Функциональный подход к департаментализации

Рисунок 5.5 Пример функциональной департаментализации

В функциональной структуре виды деятельности группируются в пределах общей функции. По сути, целью такой структуры является объединение работников по наиболее важным направлениям деятельности организации. Принято считать, что эту структуру имеет смысл использовать, если: компания действует на небольшом количестве рынков, товарный ассортимент ограничен, специализация сотрудников имеет определяющее значение. Такая структура позволяет консолидировать все знания и навыки, которые имеют отношение к выполнению конкретных видов деятельности.

Одним из основных недостатков такой структуры является медленная реакция на изменение внешней среды.

Таблица 5.2

Достоинства и ограничения функциональной структуры

Достоинства	Недостатки
Позволяет получить экономию от масштаба в функциональных подразделениях. В рамках одной функции дает возможность углублять знания и развивать навыки. Позволяет более эффективно достигать функциональные цели. Наиболее эффективна в случае ограниченного ассортимента.	Медленная реакция на изменения внешней среды. Может привести к накапливанию решений на верхнем уровне иерархии. Неэффективная горизонтальная координация между подразделениями. Сдерживает внедрение инноваций. Подразумевает ограниченный взгляд на цели организации.

Чаще всего функциональную структуру используют предприятия малого и среднего бизнеса, деятельность которых сконцентрирована на одной ключевой компетенции.

Функциональную структуру следует выбирать, когда важна производительность, а знания и умения имеют критическое значение для достижения целей организации. Дивизиональная структура более целесообразна для крупной организации, действующей на большом количестве разнообразных рынков и/или выпускающей широкий ассортимент.

Можно уравновесить структуру и частично сгладить ее недостатки за счет создания горизонтальных связей с помощью информационных систем и внедрения проектных методов работы.

Дивизиональный подход

Увеличение масштабов бизнеса, расширение ассортимента, создание новых бизнес-единиц способствует созданию дивизиональной структуры. В этом случае организация может делиться на подразделения: или по группам продуктов, или по группам покупателей, или по географическому признаку, или по стратегическим бизнес-единицам.

Целью дивизиональной департаментализации является повышение степени координации управления.

Идеологом этой структуры многие авторы считают А. Слоуна-младшего из General Motors (GM), который понял, что традиционная функциональная структура не позволяет эффективно управлять значительно выросшей по размеру организацией. Корпорация GM, по мере роста, охватывала все новые географические регионы, и контроль за деятельностью компании был явно недостаточен.

Компания International Telephone & Telegraph (ITT), американская корпорация, которая занимается высокотехнологичными инженерными разработками, телекоммуникациями, является одним из крупнейших в мире производителей насосного оборудования, занимается производством и внедрением широкого спектра оборонных технологий. ITT Corporation была создана в 1920 году в результате объединения нескольких более мелких телефонных компаний в США.¹¹⁸

Рисунок 5.6 Пример дивизиональной департаментализации

Условия выбора дивизиональной департаментализации связаны со значительным ростом организации и быстро меняющимися факторами внешней среды. Цель такой структуры – повысить скорость реакции компании на изменения конкретных факторов. Так например, продуктовая департаментализация позволяет быстро разрабатывать и выводить новые продукты на рынок; географическая (региональная, территориальная) помогает более полно учитывать специфику региона (экономические, социокультурные факторы); департаментализация по клиентуре позволяет выявлять и учитывать запросы конкретных потребителей. Таким образом, выбор структуры основан на наиболее важном для компании факторе, обусловливающем реализацию стратегии.

Тенденции перехода к дивизиональной структуре характерны не только для США. По исследованиям Г. Минцберга, к 1970-м г.г. 127 (70 %) крупнейших европейских фирм перешли на такую структуру управления. Из 93 МНК дивизиональную департаментализацию в том или ином виде используют 88 % компаний. Например, дивизиональную структуру используют General Electric, Jonson&Jonson, Microsoft, Sony, Nestle.¹¹⁹

Таблица 5.3

Достоинства и ограничения дивизиональной департаментализации

Достоинства	Недостатки
Высокая гибкость в условиях быстрых изменений и нестабильной среды. Повышенное внимание к удовлетворению нужд потребителей. Предусматривают высокую степень координации между функциями. Позволяет адаптироваться к различиям товаров, регионов, покупателей. Высокая степень децентрализации. Развитие навыков общего руководства.	Исключает возможность эффекта масштаба в функциональных подразделениях. Низкая координация между товарными линиями. Низкий уровень специализации в подразделениях. Конкуренция за корпоративные ресурсы. Дублирование ресурсов в подразделениях.

При использовании дивизиональной структуры необходимо учитывать важность горизонтальных связей. Для координации деятельности могут быть использованы целевые группы.

Матричный подход

Решение задачи по интеграции различных видов деятельности на разных рынках в условиях обострившейся международной конкуренции привело к созданию матричной структуры. Компания Philips одна из первых внедрила такую структуру управления.

Фактически матричная структура содержит сочетание двух организационных альтернатив – функциональной и проектной. В попытках упорядочить решение сложных задач матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в компаниях, действующих, более чем в одной стране, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией

В матричной структуре используются два вида группирования одновременно. Менеджер отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с его проектом (по продукту, региону, клиентам, стратегической бизнес-единице). Это позволяет пользоваться выгодами как функциональной, так и дивизиональной структур. Организация становится более гибкой, повышается координация работ, расширяются карьерные возможности.

Компания ABB (Asea Brown Boveri Ltd), шведско-швейцарская компания, специализирующаяся в области электротехники, энергетического машиностроения и информационных технологий – один из наиболее известных образцов матричного управления. Компания основана в 1988 г. слиянием шведской компании ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie. Офисы концерна представлены более чем в 100 странах мира.

Менеджмент компании построил сложную матричную систему из 250 «глобальных» руководителей, включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса. Под их началом находилось 210 000 сотрудников в 1 300 компаниях, разделенных на 5 000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг. Компания была сегментирована в двух измерениях: бизнес-домены и регионы. (Северная и Южная Америки, Азия, Европа).

Рисунок 5.7 Пример матричной департаментализации

Таблица 5.4

Достоинства и ограничения матричной департаментализации

Достоинства	Недостатки
Адаптивность к изменяющейся внешней среде. Высокая степень горизонтальной координации. Более эффективное использование ресурсов. Хорошо подходит для принятия сложных решений. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников. Развитие знаний и навыков как по функциональным, так и по товарным направлениям. Лучше всего подходит средним по размеру организациям.	Путаница и большое количество конфликтов, вызванных двойной командной цепочкой (нарушается принцип скалярности и единоначалия). Требует хороших навыков межличностного общения. Большие временные затраты на проведение собраний и разрешение конфликтов. Необходимость обучения сотрудников искусству межличностного общения. Большие усилия для поддержания баланса власти.

Источник¹²⁰

Наиболее пригодной матричная структура является, когда велики масштабы и трудоемкость задачи; не случайно матричная структура была впервые внедрена NASA для решения задачи по высадке человека на Луне. 

В то же время структуры такого рода, как хорошо показано в известной книге Томаса Дж. Питерса, Роберта X. Уотермана «В поисках совершенства: уроки самых успешных кампаний Америки», имеют свои ограничения. Авторы показывают, что матричные структуры успешно применялись такими компаниями, как Hewlett Packard, IBM, 3М. ¹²¹

Условием для использования матричной структуры является необходимость создания прочных горизонтальных связей. Внедрение такой структуры будет оправдано в случае, когда технические знания, инновационность товара и проведение изменений оцениваются как одинаково важные. Матрица позволяет выстроить эффективные горизонтальные связи. Ее работоспособность обеспечивается наличием следующих условий:

1. Существует необходимость распределения ограниченных ресурсов между товарными линейками.

2. Существует внешнее давление, оказываемое как минимум по двум показателям: например, наукоёмкость продукции (функциональная составляющая НИОКР и развития) и частота выпуска новых товаров (дивизиональная составляющая).

3. Сложное и неопределенное внешнее окружение организации.

Несмотря на то, что матрица наиболее эффективна для компаний среднего бизнеса, структура использовалась такими глобальными компаниями, как Unilever, Procter&Gamble, Bayer AG. Эти компании действуют на рынке товаров повседневного спроса.

Bayer AG применяет трехъярусную матрицу. Менеджмент компании выделил три области –Здоровье, Агрохимия, Новые материалы. Затем была внедрена дивизиональная система с функциональными подразделениями человеческих ресурсов, маркетинга и финансов и определены границы географических регионов. Таким образом, появилось 19 единиц, взаимодействующих между собой в различных конфигурациях.¹²²

Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров. Поддержание баланса власти является важнейшей задачей в такой структуре. Менеджмент функциональных и дивизиональных сторон матрицы должен обладать равными властными полномочиями; в ином случае преимущества матричной структуры теряются.

Горизонтальная (процессно-ориентированная) структура

Обычно организации переходят к горизонтальной структуре вследствие внедрения общей системы управления качеством. Реинжиниринг фокусируется на основных процессах, которые пронизывают всю организацию и нацелены на удовлетворение потребителей. В этом случае работники группируются вокруг основных рабочих процессов, материальных и информационных потоков для формирования ценности для потребителя. Характеристики такой организации:

• структура формируется вокруг основных процессов, а не функций или регионов; границы между подразделениями размываются;

• основу функционирования организации составляют самоуправляемые команды;

• назначается «владелец» процесса, который несет за него ответственность;

• члены команды могут подменять друг друга;

• команды обладают необходимой свободой и ресурсами, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы;

• подход нацелен на создание ценности для потребителя, эффективность измеряется с точки зрения достижения конечных целей процесса;

• культура организации направлена на непрерывное совершенствование.

Рисунок 5.8 Пример горизонтальной (процессно-ориентированной) структуры

Таблица 5.5

Достоинства и ограничения горизонтальной (процессно-ориентированной) структуры

Достоинства	Недостатки
Формируется вокруг создания ценности для потребителя. Стимулирует внимание к командной работе. Стимулирует гибкость и быстроту реакции на изменение потребностей потребителей.	Определение основных процессов оказывается сложным и требует больших временных затрат. Требует личной заинтересованности высшего руководства, изменений в должностных обязанностях, системах информации, мотивации. Требует обучения сотрудников работе в условиях горизонтальных команд. Ограничивает глубокое развитие знаний и навыков.

Saab Ericsson Space представляет собой совместное предприя-тие Saab (60 %) и Ericsson (40 %). Область бизнеса Saab – системы вооружений и аэрокосмическая промышленность; сфера бизнеса Ericsson – телекоммуникации. Это дает SES уникальную основу для действий. Родительские компании рассматривали свое участие в областях, связанных с космосом, как долгосрочную стратегию начиная с 1960-ых годов. Компания SES задумывалась как лидер в избранной для нее области деятельности.

Saab Ericsson Space разрабатывает, производит и поставляет космическое оборудование на международный космический рынок. Компания специализируется в цифровых и микроволновых технологиях и механических устройствах. Основные продукты – системы обработ­ки данных (data systems), микроволновая электроника и приемные системы, адаптеры и системы разделения для пусковых установок, спутников и других космических аппаратов (spacecraft). Штаб квартира компании расположена в Швеции.

Компания выполняет заказы как для финансируемых правитель­ствами агентств (Европейское Космическое Агентство, NASA, минис­терства обороны), так и для чисто коммерческих проектов, связанных с созданием телекоммуникационных и пусковых систем. Продукция включает системы телекоммуникации, средства космического наблюдения, научно-исследовательские системы, средства запуска. Стратегия состоит в том, чтобы проектировать и производить продукцию и системы в тесном сотрудничестве с партнерами.

Система менеджмента компании характеризуется ориентиро­ванным на потребителей процессным подходом. Она сфокусирована на процессах, обеспечивающих потребительную ценность конечных продуктов и услуг. ¹²³

Сетевая (модульная) структура

В большинстве случаев сетевая структура рассматривается как ядро, окруженное сетью внешних специалистов. Передача выполнения некоторых своих операций другим организациям и координация их работы становится приметой времени. Партнеры имеют возможность быстрого обмена информацией, тогда свободно связанные с организацией поставщики, производители могут действовать как единая компания.

Новым этапом в эволюции организационных структур считают межфирменные сети (Р. Майлз и Ч. Сноу). Условием их применения является наличие глобальных турбулентных рынков. Механизм функционирования такой структуры предполагает создание временных структур, осуществляющих обмен информацией между участниками, использование коллективных активов.

Рисунок 5.9 Пример структуры сетевой организации

Таблица 5.6

Достоинства и ограничения сетевой структуры

Достоинства	Недостатки
Позволяет даже небольшим организациям привлекать лучших партнеров и ресурсы со всего мира. Обеспечивает мгновенный рост масштаба операций и охват покупателей без серьезных инвестиций. Значительно возрастает гибкость организации. Снижает административные издержки.	Отсутствует непосредственный контроль многих видов деятельности. Большие временные затраты на управление отношениями и улаживание конфликтов с партнерами. Высокие риски невыполнения обязательств, если партнер нарушает график или выходит из бизнеса. Низкая лояльность персонала и отсутствие корпоративной культуры.

Одной из наиболее известных компаний, использующих сетевую структуру, является Компания Nike

Компания Nike играет одну из главных ролей на мировом рынке спортивных товаров. На рынке спортивной обуви Nike занимает первое место по объему продаж, на рынке спортивной одежды и аксессуаров – одно из лидирующих. Сегодня Nike контролирует более 900 независимых производств, на которых производится фирменная продукция. Количество работников – более 500000, тогда как в самой компании – чуть менее 40000 сотрудников. Компания не является вертикально интегрированной структурой, так как не владеет долями своих партнеров. Имеет место вертикальная кооперация, когда брокер берет на себя функции управления и контроля.

Nike отдав все производство, дистрибуцию и продажи на аутсорсинг, не занимается розничной продажей своих товаров, а делает это через сеть партнеров, выступая для них лишь оптовым поставщиком. Собственных магазинов у компании нет, даже фирменные магазины принадлежат независимым партнерам, Nike их только контролирует. Схема взаимоотношений – это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное сотрудничество и тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице.¹²⁴

Для существования и функционирования сети необходимо, чтобы каждый ее участник получал свои собственные выгоды – доступ к новым рынкам, ускорение бизнес-процессов, возможность использования инноваций и общей инфраструктуры. Только в этом случае возникают условия для сотрудничества, основанного на взаимном доверии, владении и использовании общей информацией, которое предполагает выполнение коллективной работы.

П ример из управленческой практики.

Например, Nike всячески стимулирует дистрибьюторов размещать заказы на портале www.nike.net, напрямую связанном с внутренней информационной сетью компании. На этом сайте каждый из партнеров в любой стране мира может получить доступ ко всей информации, касаю­щейся его бизнеса с компанией Nike. Спектр возможностей, доступных партнерам компании через сайт nike.net, включает изучение ассортимента новых коллекций, размещение фьючерсных заказов и заказов со свободного склада, получение информации о статусе заказов и о доставке грузов, электронные платежи и т. п.¹²⁵

Командный (проектный подход)

Такая структура создается для решений конкретных специфических задач и, как правило, носит временный характер. Обычно набирается команда талантливых сотрудников и специалистов, пронизывающая все уровни организации, которым поручается реализация сложного проекта с соблюдением сроков и затрат.

«Русский алюминий» (с 2007 г. – Объединенная компания «Рос­сийский алюминий») выделяет наиболее востребованные на сегодняшнем этапе развития компании виды команд:

• производственные команды (от 5 до 9 человек), сформированы на постоянно действующей основе для решения соответствующей проблемы повышения эффективности на заводе из менеджеров завода, Сервисного центра, Инжинирингового и Инженерно-технологического центров; все решения принимаются на рабочем месте, в цехе;

• команды по улучшениям бизнес-процессов (как правило, кроссфункциональные, в управляющей компании действует 18 таких команд);

• программа TMOS (Team Metrics and Ownership System) – систе­ма командной работы (как правило, в рамках отдельного подразде­ления; сейчас существует 12) основана на персонификации задач и измеримости результатов;

• группы по интеграции, задача которых – разработать планы конкретных действий по ключевым направлениям (финансы, правовые вопросы, сбыт, персонал, глиноземное и алюминиевое производства, информационные технологии, связи с общественностью и государст­венными органами) и обеспечить их реализацию, осуществляя тесное взаимодействие со своими коллегами в каждой из трех объединившихся компаний – РУСАЛ, СУАЛ и Glencorе.¹²⁶

Гибридная структура

Организации чаще всего используют организационную структуру, имеющую признаки и характеристики разных подходов. Обычно такие гибридные структуры возникают в сложной внешней среде. Еще раз хотелось бы отметить, что структура (каждый ее тип) является всего лишь инструментом для достижения целей организации в определенной ситуации с определенными ресурсами.

При проектировании структуры необходимо найти баланс между контролем и координацией и иметь смелость менять структуру при появлении симптомов ее неполноценности.

Каждый подход должен соответствовать целям организации, следовательно, структура должна проектироваться с учетом стратегии предприятия.

Проектирование организационной структуры можно разделить на следующие шаги:

1. Разделить организацию по горизонтали по функциональным видам деятельности.

2. Определить структуру взаимоотношений властных полномочий, норму управляемости и количество уровней иерархии.

3. Спроектировать конкретные рабочие задания.

Любая созданная структура не является статичной. Проектирование структуры, по мнению Р. Дафта, зависит от стратегии, внешней среды, технологии и внутренней зависимости. Кроме этих факторов при проектировании имеет смысл учитывать также размер и возраст компании.

Рисунок 5.10 Модель эволюционного развития¹²⁷

Очевидно, что на каждом этапе развития организации будет разная степень централизации, и, соответственно, требуется разное структурное решение.

Форма организации

Форма организации определяется отраслью, в которой она действует. Классификацию форм организаций по Г. Минцбергу можно взять за основу построения структуры.

Предпринимательская организация – объединена вокруг единственного лидера, который активно участвует в действиях и установлении отношений, а также в стратегическом планировании и создании видения.

Механистическая организация – формально структурирована вокруг простых повторяющихся операционных задач (классическая бюрократия); ее менеджеры функционируют в рамках четко очерченной иерархии полномочий и сосредоточены на контроле.

Профессиональная организация – сообщество профессионалов, выполняющих задачи практически самостоятельно, а их менеджеры больше сосредоточены на внешних задачах, на установлении связей, деловых отношений, на поддержке и защите профессионалов организации.

Проектная организация («адхократия», от латинского ad hoc «на ходу») – создается вокруг проектных команд экспертов, которые вводят инновации; топ-менеджеры участвуют в установлении связей и деловых отношений для защиты проектов, а менеджеры проектов концентрируются на создании команд и установлении связей.

Миссионерская организация – доминирует сильная культура, менеджеры делают акцент на развитии и укреплении этой культуры.

Политическая организация – в организации множество конфликтов, менеджерам иногда приходится слишком много действовать и устанавливать отношения, а также «тушить пожары».

Отдельные черты вышеуказанных форм можно найти в большинстве организаций, однако чаще всего менеджмент склоняется к той или иной конкретной форме. Например больницы чаще предпочитают профессиональную форму, в розничных продажах распространена предпринимательская, а в производстве фильмов – адхократия.

Форма бизнеса является таким же важным фактором при проектировании структуры организации, как и сама форма организации.

Таблица 5.7

Связь формы бизнеса и управления структурой

	Инновационные продукты	Управление взаимоотношениями с клиентами	Управление инфраструктурой
Экономика	Ранний выход на рынок позволяет устанавливать более выгодные цены и занимать большую долю рынка; главное – скорость.	Высокие затраты на привлечение клиентов требуют высокой доли продуктов фирмы в расходах потребителей (доли кошелька); главное – экономия на масштабе.	Высокая доля фиксированных цен делает необходимым большие объемы производства ради снижения затрат на единицу продукции; главное – экономия на масштабе.
Конкуренция	Битва за таланты; вход на рынок достаточно прост; процветают многочисленные мелкие игроки.	Битва за ассортимент; доминируют немногочисленные крупные компании.	Битва за масштаб; консолидация; доминируют немногочисленные крупные компании.
Культура	Ориентация на сотрудников; повышенное внимание к творческим личностям.	Ориентация на услуги, мышление по типу «клиент всегда прав».	Ориентация на издержки; упор на стандартизацию, предсказуемость и эффективность деятельности.

Тип управления также является фактором, влияющим на проектирование организационной структуры. На рисунке 5.11 представлена модель Г. Джереффи, отражающая пять типов создания цепочек ценностей для потребителя в глобальной экономике.

Рисунок 5.11 Связь структуры с потребностями организации

Сбалансированность структуры

Одной из важнейших задач при проектировании структуры является нахождение баланса между вертикальным контролем и горизонтальной координацией. На рисунке представлена взаимосвязь –каким образом существующие структурные подходы можно увязать с этими двумя составляющими. Функциональная структура является наиболее подходящей в случае, когда продуктивность может быть достигнута через координацию, осуществляемую вертикальной иерархией.

Сетевая структура обеспечивает гибкость и быструю реакцию на изменение внешней среды. Здесь также можно заметить движение от централизации к децентрализации.

Симптомы неполноценности структуры

Периодически необходим аудит организационной структуры на предмет ее соответствия внешней среде и стратегии организации. Организация может использовать какую-либо структуру, затем изменить ее, т.е. провести реструктуризацию.

К симптомам неполноценности структуры относятся:

• низкая скорость принятия решений;

• низкое качество решений;

• снижение результативности деятельности сотрудников;

• присутствие большого количества конфликтов (не конструктивных).

Заключение

Структура организации представляет схему обязанностей, отноше­ний подчиненности, механизмы координации, которые позволяют дей­ствовать ей как единое целое. При проектировании организационного дизайна (структурирования) – функционального, дивизионального, матричного, горизонтального, сетевого – менеджмент фактически осуществляет стратегический выбор, учитывая отрасль, форму бизнеса, ключевую компетенцию компании.

Организации редко существуют в чистых формах, обычно форми­руются гибридные формы, включающие разнообразные сочетания организационной деятельности.

Вопросы:

1. Сегодня все чаще встречаются компании, организованные по командному (проектному) принципу. Какие факторы влияют на эту тенденцию?

2. Традиционная функциональная структура или ее аспекты имеют место в каждой организации. Согласны ли Вы с этим утверждением?

3. Каким образом распределяются властные полномочия и ответственность в сетевой структуре?

4. Некоторые современные организации с пафосом утверждают, что у них нет организационной схемы. Что Вы думаете о структуре такой компании?

5. Как Вы думаете, существует ли отличие современных организационных структур от структур 15-ти летней давности?

6. Все большее значение в бизнесе приобретают информационные технологии. Каким образом это повлияет на структуру организации?

7. Какая структура предпочтительнее – централизованная или децентрализованная. Почему?

Тест:

1. Структура управления включает в себя наличие связей:

1. горизонтальных и вертикальных ;

2. линейных и функциональных;

3. все вышеперечисленное верно.

2. Матричная организационная структура…

1. образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов виде иерархической лестницы;

2. представляет собой тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей;

3. предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

3. Функциональная организационная структура …

1. нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач;

2. состоит в оказании помощи руководителям и менеджерам в выполнении отдельных функций управления;

3. создается, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных проектов в сжатые сроки.

4. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

1. потерей управляемости;

2. разрастанием бюрократического аппарата;

3. дублированием усилий;

4. все перечисленное

5. При формировании структуры управления необходимо принимать во внимание следующее:

1. формальность взаимодействий;

2. степень централизации;

3. сложность организационной структуры;

4. количество уровней управления.

6. Организационная структура – это

1. искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами;

2. структура управления, направленная на удовлетворение потребностей посредством обмена;

3. система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов;

4. схема выработки управленческих решений по заданным правилам в различных производственных ситуациях.

Список использованной литературы:

1. Адизес, Ицхак Калдерон «Управляя изменениями»/ Ицхак К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. – Санкт-Петербург: Питер, ДЕЛО, 2010

2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб. Питер, 2008. 384 с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009

4. Белбин Мередит Р. «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»: пер. с англ. М.: HIPPO, 2003

5. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. Москва: Проспект, 2012 Основы менеджмента: учебное пособие/ Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.:КноРус, 2009

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-изд. М.,  Экономистъ. 2007. 528 с.

7. Гарвардская школа бизнеса о личной эффективности. Книга 4. Лидерство. Перевод с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Из-во ЮНИТИ-ДАНА, 2012

9. Гибсон Дж. Л. Организация: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000

10. Гиус Ари Де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. -СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2004. 224 с.

11. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 656 с.

12. Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт Х. Организационная теория и дизайн - СПб.: Питер, 2013. 640 с.

13. Друкер П. Ф. Практика менеджмента. - М.:3нання 1990. 48 с

14. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ: - М.: ИД «Вильямс», 2010

15. Друкер Питер Ф., Джозеф А. Макьярелло. Менеджмент М.: ООО ИД «Вильямс», 2010

16. Кравченко А.Н. История менеджмента. Учебное пособие.- М.: Академический проект, 2008. - 560 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. – СПб. Питер, 2007. 464 с

18. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007

19. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник. СПбГУ. М.:ЗАО «Из-во Экономика», 2010

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000. 704 с.

21. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегических управлений – СПб.: Питер, 2000.

22.  Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с

23. Питерс Т.Дж., Уотерман-мл Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М., 2005

24. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. 715 с.

25. Томпсон А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд III Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества – М.: Вильямс, 2015, - 592 с.

26. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М., 2002. Олимп-Бизнес, 2002.266 с.

27. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.

28. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентного преимущества. - М.: Вильямc 2004. 176 с