Тема 4. Жизненный цикл организации

«Лучший способ предсказать будущее — это создать его самому»

Питер Друкер

Знакомство с концепцией жизненного цикла необходимо менеджеру для глубокого осмысления организационного развития, факторов устойчивого развития, выживания или фиаско бизнес-субъекта. Одни компании «пышно» отмечают двухсотлетие, а другие уходят незамеченными буквально через несколько лет существования. Понимание того, на какой стадии сейчас находится организация, дает возможность не только результативно реагировать на проблемные вопросы, но и пролонгировать существование самой организации.

Концепция жизненного цикла организации

Эволюционные идеи постепенно проникли во все науки в XX веке и в настоящий период окончательно заняли господствующие позиции. В менеджменте данная идея воплотилась в концепции жизненного цикла организации. Длительное и эффективное существование – удел не всех компаний, и причиной этому могут быть специфические черты организации и ее возможности приспособления к непрерывно меняющимся условиям. Идея провести аналогию развития между организацией и человеком возникла еще в 60-х годах XX-го века. В результате наблюдения и анализа было выявлено, что все компании эволюционируют по определенным закономерностям и проходят несколько стадий в своем развитии.

Цепочка стадий развития организации за период ее существования в менеджменте получила название «жизненного цикла организации».

Каждая стадия – это определённый период существования организации. В течение каждого периода в компании господствуют достаточно однотипные установки, ценности, методы, стили управления, цели и проблемы. Например, концентрация власти способствует успеху организации на ранних стадиях жизненного цикла организации, но препятствует ему на более поздних стадиях.⁷⁸ На каждом этапе жизненного цикла компания сталкивается с рядом типичных проблем, и по мере накопления опыта вырабатывает способность справляться с более масштабными и более сложными проблемами и вызовами.⁷⁹

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Под воздействием внутренних и внешних факторов, например, таких как смена команды, стратегии или изменение конъюнктуры рынка, происходит переход на новую стадию.

В условиях глобального рынка интерес к данному вопросу только возрастает, так как количество факторов, влияющих на рост компании и ее успех, многократно увеличивается. Умение правильно проанализировать ситуацию и выбрать наиболее подходящий тип управления будет залогом длительного развития организации.⁸⁰

Эффективность деятельности любой организации непосредственно зависит от того, как руководитель и работники оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл. Ежегодно только на отечественном рынке появляются и бесследно исчезают тысячи российских и зарубежных организаций. Анализ динамики состава крупнейших организаций (по статистике США) за несколько десятилетий показал, что около 60% компаний, входивших в список 500 ведущих компаний США, по которым рассчитывался индекс Доу-Джонса в 1970 г., больше не существует. Из 12 самых процветающих в 1900 г. корпораций на данный момент осталась только одна – General Electric. Тот же список, опубликованный в 1980 г., содержит около 40% компаний. Средняя продолжительность жизни компании из списка Global Fortune 500 ⁸¹ составила 40-50 лет. Во многом способность противостоять негативным внешним и внутренним факторам зависит от внутриорганизационного понимания эволюционной стадии жизненного цикла, который переживает компания.

Модели жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла находится в сфере интересов ученых из разных областей теории менеджмента и теории организации. За последние несколько десятилетий было проведено множество исследований и разработан ряд моделей жизненного цикла. Графически жизненный цикл, как правило, изображается на координатной сетке, на которой абсцисса – это время, а ордината – это финансовые показатели (прибыль, продаж) или потенциал организациионного развития. Жизнь организации в основе практически всех моделей фрагментирована на пять этапов:

1. создание,

2. рост,

3. зрелость,

4. спад,

5. исчезновение.

Для того чтобы использовать данную концепцию на практике, принципиально разобраться в вопросе, почему было разработано множество моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы часто повторяют друг друга.

Многообразие моделей заключается в разности определяемых этапов жизненного цикла.

1. Исследователи выделяют разное количество этапов жизненного цикла организации^{82 83 84 85}.

Концепция жизненных циклов организации соответствует присутствующей в живой природе пентаде этапов «рождение-рост-развитие-затухание-смерть». Компетентный руководитель различает особенно каждой стадии и применяет соответствующей ей управленческий инструментарий.

2. Исследователи делают акцент на различных процессах в рамках организации.

Проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона⁸⁶; политические аспекты развития организации - в работах М. Залда и М. Бергера⁸⁷.

Ряд авторов делает акцент на эволюции организационной структуры компании. Б. Скотт описывает три типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:

• неформальная («шоу одного человека», Б.Скотт),

• формализованная бюрократия,

• промышленный конгломерат.⁸⁸

А в работах Д. Каца и Р. Кана модель развития организаций строится на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации идентифицируются не внутри, а вне ее, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой⁸⁹.

Ученые, Л. Грейнер ⁹⁰и А. Доунс⁹¹, акцентируют внимание на факторах роста компании.

И. Адизес⁹², Ф.Лиден⁹³ подробно исследуют типичные проблемы компаний на каждой стадии. По мнению Ф. Лидена на четырех стадиях своего развития организации имеют характерные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Согласно модели И. Адизеса, на каждой стадии компания сталкивается с нормальными (типичными) для ее уровня развития проблемами, и аномальными, которые могут «погубить» компанию и на которых необходимо сосредоточиться.

На вопросе ценностей организации и развитии персонала на разных этапах жизненного сосредоточился У. Торберт⁹⁴. Свою модель развития организации он тесно связал с развитием чувства общности персонала.

3. В рамках исследований рассматриваются различные объекты.

Так, объектами исследований могут выступать, например, государственные организации, предпринимательские фирмы, новые предприятия, устоявшиеся компании, компании из высокотехнологичных отраслей, организации в сфере образования и др.

В связи с этим, на средний срок жизни организации и его цикличность влияет множество факторов, в их числе:

• Размер фирмы, горизонтальная и вертикальная интегрированность. Если на примере компании малого бизнеса проследить этапы жизненного цикла достаточно просто, то у бизнес-гигантов из-за большого количества структурных подразделений жизненный цикл компании выступает как совокупность циклов его подразделений.

• Отрасль. Динамика развития отрасли как внешний фактор развития компании будет непосредственно влиять на цикл компании. В быстро развивающихся отраслях компании при прочих равных условиях будут максимально быстро достигать устойчивых этапов и, наоборот, кризис отрасли может ускорить падение компании.

Один из мировых лидеров в инвестиционном бизнесе Lehman Brothers в 2008 году, в период мирового финансового кризиса, прекратил свое существование. Крах банка, имеющего ряд внутренних проблем (махинации с отчетностью), ускорила неблагоприятная конъюнктура рынка. ⁹⁵

Примечательно, что сейчас концепция жизненного цикла наиболее часто исследуется на примере хай-тек компаний. Эта отрасль активно развивается, что способствует появлению новых компаний их активному росту. Распространены примеры диверсификации, когда компании выходят за рамки своей основной отрасли для возможности продолжить свое существование.

Du Pont начинала свою деятельность с производства взрывчатых веществ типа тола, а продолжила переработкой синтетических волокон, преобразовавшись со временем в широко диверсифицированную компанию, занятую в самых разных областях человеческой деятельности, начиная от химической промышленности, заканчивая банковским делом.⁹⁶

• Происхождение и структура собственности. Жизненный цикл государственных или приватизированных компаний может, например, иметь свои особенности. Методы управления первыми не всегда определяются рыночными условиями. Однако несмотря на это, некоторые подразделения государственных компаний могут быть рассмотрены с точки зрения концепции жизненного цикла. Мы можем найти подтверждения данной логики в российской практике. В результате приватизации 90-х в России появились компании с дисперсной структурой акционерного капитала. Такая структура, с учетом логики жизненных циклов, могла появиться только на этапе расцвета компании. С позиции плановой экономики большинство из них были зрелыми, состоявшимися предприятиями, а с рыночных позиций, они таковыми не являлись. Данное противоречие нашло отражение в проблемах, с которыми сталкивались компании.

Так, несмотря на то, что исследуемые объекты не однородны, данная концепция применима не только для частных компаний. Ранние зарубежные модели жизненного цикла в качестве объекта исследования выбирали государственные структуры и общественные организации (так, в модели А. Доунса объектом исследования выступали правительственные комитеты)⁹⁷. Данный факт важен, например, в рамках российских реалий, так как доля компаний с государственным участием превышает 70% . Длительность каждого этапа и его проявление могут отличаться, как мы уже рассмотрели, в зависимости от отрасли, происхождения, размера организации. Важно, что жизненный цикл организации может зависеть не только от внутренних факторов, но и от внешних. Стремительный взлет отрасли, как уже неоднократно наблюдалось, является стимулом роста и стремительного развития принадлежащих ей компаний.

Рассмотрев логику построения концепций жизненного цикла, следует обратить внимание на конкретные модели. Комбинация различных подходов возможна и даже необходима. Однако простое обобщение всех моделей в одну, нивелирует результаты всех предшествующих исследований. Предлагается рассмотреть модели, разработанные Л. Грейнером⁹⁸ и И. Адизесом.⁹⁹ Во-первых, эти модели получили большую практическую применимость. Во-вторых эти модели не противоречат друг другу, а дополняют, и вполне могут быть рассмотрены в комплексе. Различия между моделями жизненного цикла Л.Грейнера и И.Адизеса, следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации.

Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Профессор Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнер разработал модель жизненного цикла в 1972 году.¹⁰⁰ Опираясь на опыт предшественников, проанализировав реальные деловые ситуации, профессор пришел к выводу, что ключевыми факторами для построения организационного развития будут являться: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Он определил пять типичных этапов жизненного пути организации и назвал их «стадиями роста». Каждая стадия представляет собой эволюционный период. Термин «эволюция» в данной модели используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках, в течение которого доминирует определенный стиль управления, используемый для роста. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. Революция, чаще всего связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников. Пока проблема не решена, компания не растет. Л. Грейнер не называет оптимальную траекторию развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более пятнадцати лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться бесконечно долго.

Автором были выделены следующие этапы роста организации (Рис. 4.1):

Рисунок 4.1 Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

1. Рост через креативность. На начальном этапе основной акцент сделан на личности предпринимателя и его способностях. Управленческая деятельность часто вообще не ведется, все силы уходят на создание и продажу нового продукта или услуги. При принятии решений руководство опирается только на реакцию рынка и клиентов. Создатель или группа энтузиастов обеспечивают толчок, пытаясь воплотить идею в жизнь. Однако, когда начинается рост организации, предприниматель часто теряет контроль над деятельностью своих подчиненных, что приводит к кризису лидерства.

2. Рост через директивное руководство. На данном этапе коммуникации становятся более формальными, выстраивается иерархия званий и должностей, строится организационная структура. Также появляется система поощрения, наказания и контроля. Обычно растущая организация начинает расширять свою деятельность. Часто на данном этапе приходит профессиональный управляющий, а ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства. Менеджеры низшего звена рассматриваются как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, принимающие решения. Появляется проблема понимания необходимой и достаточной свободы разных уровней управления.

3. Рост через делегирование. В этот период все большей ответственностью наделяются менеджеры структурных подразделений и филиалов. Руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений наделяются властью. Появляются уникальные системы мотивации труда и новые таланты. Менеджмент компании сосредоточивается на стратегическом развитии.¹⁰¹ Высшие руководители контролируют деятельность через отчетность, однако в какой-то момент наступает осознанность потери контроля и власти. Как правило, для решения проблемы кризиса контроля необходимо введение и развитие координации системы управления.

4. Рост через координацию. На данном этапе строится сложная организационная структура и система распределения инвестиционных средств компании. Инвестиционные расходы распределяются по всей организации, вводится жесткий контроль за распределением стратегических ресурсов. В структуре выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью. Возникает многоуровневая система планирования и контроля, вводится большое количество штатных единиц. Однако в тоже время наступает некое противоречие во взаимодействии штаб-квартиры и функциональных подразделений.

5. Рост через сотрудничество. Организация вступает в период бюрократизации системы управления и организационной структуры. В качестве противодействия вводятся неформальные мероприятия, проводятся командные тренинги. Особое внимание уделяется корпоративной культуре. Иногда компании обращаются к консультантам для усовершенствования системы управления, вводится матричная структура. Систему экономического вознаграждения выстраивают на основании командных показателей, а не индивидуальных. Внимание ключевых менеджеров фокусируют на основных проблемных вопросах. Штатных специалистов в головной компании часто сокращают в численности или объединяют в команды для того, чтобы координировать локальные подразделения.

Таблица 4.1

Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации¹⁰²

Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. № 4,2002. С.76-93.

Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Решение проблем инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрали-зованная и построенная по географическому признаку	Линейно- штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль высшего руководства	Индивидуалисти-ческий и предпринимательский	Директивный	Делегирую- щий	«Сторожевой Пес»	Партисипа-тивный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент в вознаграждении менеджмента	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индиви- дуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

Данная модель представляет интерес для менеджеров, так как в первую очередь, описывает трансформацию системы управления компании. Именно этот критерий является основным (табл. 4.1). В модели жизненного цикла Л. Грейнера рассматриваются драйверы управления, которые обеспечивают рост компании в определенный промежуток времени. Также в основе модели заложена идея, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами, поэтому хоть автором и выделены темпы роста отрасли как отдельный фактор, в основе координат все-таки заложены размер и возраст организации.

Однако, модель характеризуется определенными ограничениями в использовании. Во-первых, в данной модели развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, во-вторых, в фокусе внимания только система управления и ее развитие, что делает в целом применимость данной модели только к большим организациям или корпорациям. В небольших организациях, в стратегии которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место.

Модель жизненного цикла И. Адизеса

Модель жизненного цикла организации американца И. Адизеса получила широкое распространение на практике. Она применялась в таких компаниях, как Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group с целью идентификации стадии жизненного цикла компании.¹⁰³ Свои исследования ученый начал еще в конце 1970-х гг. К несомненным преимуществам данной модели, во-первых, можно отнести тот факт, что Адизес подробно рассмотрел развитие организации на стадии зарождения, то есть до того, как организация начинает свое формальное существование, а также первым из ученых добавил стадии «упадка» и «смерти» организации. Во-вторых, в данной модели автор выделяет десять стадий существования, каждая из которых подробно описывается. Такой подход облегчает поиск компании своего этапа.

Модель И. Адизеса основана на следующих предположениях:

1. Автором концентрируется внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости, а точнее управляемости. «Молодые» организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере «взросления» соотношение меняется: растет контролируемость, но теряется гибкость. Главная задача руководства заключается в постоянном мониторинге с целью прогнозирования положения предприятия на кривой жизненного цикла. Согласно теории И.Адизеса, конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения менеджерами четырех ролей: P - производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность; A - администрирование, обеспечивающее производительность; E - предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями; I - интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Указанные роли составляют «генетический код» («код Адизеса») компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «затормаживая» нужные функции.

2. Согласно данной модели конкретный параметр роста значительно зависит от отрасли. Кроме того, гибель организации возможна еще до достижения ею расцвета, при попадании в одну из «ловушек». Однако в модели указывается на невозможность перепрыгивания через выделенные фазы.

3. Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

4. На каждой стадии развития организации сталкиваются с определённым комплексом проблем. Эти проблемы делятся на «болезни роста» и «организационные патологии», с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может. Болезни роста - проблемы, обусловлены незрелостью компании, и их трудно избежать. Организационные патологии могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания не в состоянии. Ключ к успеху в управлении организацией на сосредоточении в решении проблем, присущих данному периоду и недопущении возникновения патологий.

Согласно модели И.Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов (Рис. 4.2)

Рисунок 4. 2 Концепция жизненного цикла И. Адизеса ¹⁰⁴

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

1. Стадия «Ухаживание». На данном этапе бизнес только зарождается. Новая бизнес-идея поглощает основателей. Они, обычно увлечённые ею, призывают всех вокруг присоединиться или хотя бы поверить в нее. На этом этапе изыскиваются ресурсы и будущие партнеры. Основатели готовы взять на себя риск и верят в уникальность своего дела, критика воспринимается достаточно остро. Довольно часто предприниматели неадекватно оценивают реальное положение дел.

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

• энтузиазм, подкрепляемый практикой и преданность идее;

• ориентация на продукт;

• приверженность соответствует риску;

• основатель контролирует все процессы.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

• отсутствие приверженности или приверженность, не соответствующая риску;

• многие детали не продумываются;

• потеря связи с реальностью и потеря контроля;

• ориентация исключительно на прибыль.

Патологии данного этапа проявляются на уровне приверженности. В процессе «ухаживания» происходит проверка: является ли данное дело просто увлечением или у него есть будущее. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап будет последним в жизни организации.

2. «Младенчество». На этом этапе прикладываются все усилия для реализации задуманного. В организации обычно отсутствует иерархия, а отношения носят неформальный характер. Большинство процедур не формализованы, а система оценок отсутствует. Любую проблему компания на данном этапе воспринимает как общую, потому что главная цель - выжить. На данном этапе крайне важен приток инвестиций для развития. «У меня нет времени думать, — так выглядит типичная жалоба менеджера организации-младенца, — ведь мне нужно так много сделать!».¹⁰⁵

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

• сосредоточение на продукте или услуге;

• отрицательный поток денежных средств;

• отсутствие управленческой структуры и делегирования полномочий;

• управление от кризиса к кризису;

К «аномальным» проблемам периода относятся:

• преждевременная ориентация на сбыт;

• преданность ослабевает под влиянием риска;

• утрата контроля основателем;

• отсутствие изменения или негативное изменение стиля руководства, диктатура;

• получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций.

Патология на данном этапе выступает в качестве затянутости данного этапа, время здесь будет иметь первоочередное значение. Длительная продолжительность данного этапа может привести к скуке основателя и потерю контроля над своим делом.

3. «Стадия быстрого роста» («Давай-давай!»). На данном этапе наступает относительная финансовая стабильность, продажи обычно в этот период растут. Такая обманчивая картинка опасна тем, что многие принимают ее за процветание и начинают расширять сферу деятельности. И. Адизес в данном случае рекомендует следовать логике «от обратного» и определить те сферы, которыми лучше не заниматься. Так, в компании еще отсутствуют должности, и весь бизнес построен на конкретных людях. Более того, по мнению Адизеса, роль основателя-руководителя выглядит достаточно противоречиво, попытки делегировать полномочия не всегда оправданы, а вся власть и контроль сосредоточены в его руках, и без него не принимается ни одно решение. «Представьте, что вы заложили фундамент для трехэтажного здания. Но район строительства процветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут в гору, и вы решаете возвести четвертый, пятый, а потом и шестой этаж. Если вы продолжите надстраивать дом и дальше, то что с ним в конце концов произойдет? Ответ на этот вопрос знают все. Дом рухнет. Поэтому прежде, чем устремляться вверх, необходимо укрепить фундамент. Представьте себе шахту, где добывают золото. Если вы будете только копать, копать и копать вглубь, то стенки шахты над вами обвалятся».¹⁰⁶ Компания на данном этапе постоянно нуждается в реорганизации.

Компания реагирует на возможности рынка, однако не пытается предвидеть или спланировать их и чаще всего просто пользуется благоприятными обстоятельствами. Постепенно происходит переход от интуитивного к профессиональному управлению.

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

• концентрация ресурсов и ориентация на сбыт (который часто превышает возможности поставок);

• поиск новых направлений;

• недостаточный контроль издержек;

• отсутствие продуманной системы оплаты труда и организации персонала, нечеткие обязанности;

• работоспособная организационная структура, создаваемая

вокруг людей.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

• самонадеянность, отсутствие фокуса, размазывание ресурсов;

• ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль;

• продажи, при невозможности обеспечить достойное качество;

• компания является объектом юридических санкций;

• отсутствие подотчетности, контроля, коммуникаций;

• множество приоритетов.

Интересный факт, что крупнейший интернет-ритейлер в мире, американская компания Amazon, созданная в 1994 г. При постоянном росте бизнеса только в 2002 году отчиталась о первом в её истории прибыльном квартале. Поэтому ориентация бизнеса на быструю прибыль не всегда оправдана, и не соответствует логике ее развития.¹⁰⁷

4. «Юность». Как и положено юности, этот этап проходит достаточно бурно и болезненно. Появления менеджеров-профессионалов, децентрализация и делегирование становятся нормой. Между существующими и новыми порядками нередко происходят конфликты. При этом большинство коммуникаций и принятий решений проходят на неформальном уровне. На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями ее сотрудников. Не все сотрудник готовы продолжать работать «за идею». Уже на этом этапе компании необходимо думать над новой бизнес-идей (Рис. 4.2).

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести:

• конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения;

• бессистемное делегирование полномочий;

• трудности изменения стиля руководства;

• рост прибыли при неизменном сбыте;

• признание основателем суверенитета организации;

• временная потеря видения.

К «аномальным» проблемам периода относятся:

• несогласованность целей;

• ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль;

• премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки;

• отстранение основателя;

• отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу;

• избыточное количество внутренних правил;

• преждевременное внедрение схемы участия в прибылях.

Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета».

5. «Расцвет». Данный период связан с нахождением баланса между самоконтролем и гибкостью организации. В компании понимают возможности и средства достижения, соотносят цели компании с ее ресурсами. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно долго. Для этого необходимо соблюдение количественного и качественного роста организации. В этот период необходимо проводить реинкарнацию для запуска нового жизненного цикла. Чаще всего это достигается через обеспечение притока новых сил, создания дочерних организаций и сохранения духа предприимчивости. У сотрудников еще есть запал трудиться, и искусственная система стимулирования еще не прижилась. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».

К «нормальным» проблемам данного этапа можно отнести недостаточную управленческую глубину. К «аномальным» проблемам периода относится недостаточная децентрализация.

Практически все компании, действующие на рынке длительное время (более ста лет), так или иначе по нескольку раз продлевают свой жизненный цикл. Так, например, немецкая компания BASF, основанная в 1865 году до сих пор является мировым лидером химической промышленности. Не все компании способны своевременно продлить свое существование. Во-первых, потому что руководители компании не умеют определять приближение к стадии расцвета. Во-вторых, крайне сложно в период расцвета компании работать над новой бизнес-идеей, так как, кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. В- третьих, сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех. Так, например, компания Моtоrolа несколько лет назад, стремясь сохранить лидерство на рынке беспроводной связи, запустила проект Iridium, основанный на вполне профессиональных маркетинговых исследованиях. Однако этот проект привел к миллиардным убыткам и потере лидерства, которое хотела удержать компания. И все же угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончания жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. Именно поэтому так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.

6. «Стабилизация». Рассматриваемый этап характерен повышенным чувством безопасности. Сотрудники привыкают к мысли, что фирма стабильно присутствует на рынке. Чаще всего ресурсы на исследование сокращаются, организация ориентируется все больше на уже проделанную работу и предшествующие успехи, а маркетологи уступают место финансистам. Более того, в фокусе внимания сотрудников уже чаще всего межличностные отношения, а не корпоративные достижения. Главной задачей считается поддержка уже заработанного статуса организации. Начиная с этапа стабилизации компания медленно идет к упадку и уже не обладает «нормальными проблемами»

К «аномальным» проблемам периода относятся:

• признаки ослабления предпринимательской активности и избегание риска;

• опора на то, что работало в прошлом, потеря видения;

• переход власти от линейного управленческого персонала к центральному аппарату управления;

• растущая опора на факты и измеряемые данные, ослабление внимания к умозрительным оценкам.

Так, опасность процесса стабилизации, который сигнализирует начало старения компании можно проследить по истории компании Nokia. Начав с производства бумаги в конце XIX века, за 115 лет компания занималась и производством кабелей, и резины (следствием этой продуктовой линейки стали известные шины Nokian), и даже производством телевизоров и прочей бытовой электроникой. Прославившись своими мобильными телефонами, на пике популярности руководство Nokia совершило роковую ошибку, решив почивать на собственных лаврах, чем конкуренты компании и воспользовались. Большую опасность представила операционная система Android от Google. Поначалу эксперты и отрасль не восприняли ее всерьез, особенно по сравнению с гигантами рынка Symbian, Windows Mobile, iOS. Новая операционная система была бесплатной, что и стало ключом к ее популярности. На вооружение новинку взяли такие компании как HTC, LG, Sony Ericsson и главный конкурент Nokia – южнокорейский Samsung. Компания предприняла попытки вернуть былое лидерство, однако все ее новые модели выходили слишком поздно и вынуждены были продаваться в условиях жесточайшей конкуренции¹⁰⁸. В конце концов, в 2014 году Nokia окончательно ушла с рынка смартфонов.

7. «Аристократизм». Если на этапе стабилизации о старении можно только подозревать, то этот период явно говорит нам о нем. Для менеджера этот период опасен еще и потому, что переход к нему практически не заметен. Из организации уходят риск, излишняя эмоциональность и нонконформизм. Компания тратит средства на контроль, страхование и обустройство. Компания тщательно работает на имидж, поддерживающий ее статус. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Компания может завышать цены на свою продукцию или услуги, при этом, не сосредотачиваясь на качестве. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. При этом, когда компания начинает бороться за выживание, каждый ратует сам за себя, а не за фирму в целом. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии «ранней бюрократизации».

8. «Ранняя бюрократизация». На данном этапе все ищут «виноватых», тех, кто вызывает проблемы. Рынок и потребитель уходят на второй план. В результате в компании остаются только администраторы. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9. «Бюрократизация». Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В организации все процедуры крайне формализованы, при этом единого «информационного поля» не существует. Информация разбита по множеству сотрудников. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы.

10. «Смерть». Замкнутая на себя организация, пребывающая в данной стадии, не всегда так явно проявляет себя внешне, однако любая нестабильность окружающей среды может повлечь за собой ее исчезновение. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. Достаточно часто, от гибели ее спасает внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест), но, подключаясь на данном этапе, компанию уже редко удается сохранить.

Рассмотрев обе модели И. Адизеса, мы можем определить и их удобства при практическом применении. И.Адизес выделяет оптимальную точку развития «расцвет», призывая компании отслеживать жизненные циклы для того, чтобы вовремя продлевать свое существование и довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. В обеих моделях разработчиками актуальный для бизнеса призыв учитывать фактор государственного влияния. Трудности использования модели в первую очередь связаны с размытостью границ и методикой определения стадии.

Рассмотренные модели, как и другие модели, указанные в теме 4, не противоречат по своим представлениям о последовательной эволюции, являются помощниками менеджера в построении анализа и развитии диалога с соратниками о будущем развитии бизнеса.

Практическое применение концепции жизненного цикла организации

Первоочередным вопросом теоретиков и практиков, конечно, остаётся применимость концепции на реальных условиях. В связи с чем принципиально важно рассмотреть ограничения и преимущества концепции.

Преимущества концепции:

1. В первую очередь, концепция позволяет проанализировать возможные сценарии развития организации в целом. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть не статичную организацию, а динамику ее развития и изменения. Руководитель, имеющий представление о циклическом развитии организации, может принимать решения в соответствии с особенностями того или иного этапа, на котором находится организация. Если рассматривать вопрос системно, то любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но эти изменения достаточно предсказуемы. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.¹⁰⁹

2. Во-вторых, модель жизненного цикла позволяет планировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того, это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия. Поэтому концепция жизненного цикла скорее помогает менеджеру выявить и распознать типичные критические явления и подготовиться к ним должным образом. Каждый жизненный этап сопряжен с проблемами различного плана, важным остаётся только вопрос какого рода будут эти проблемы – «временного характера» или патологическими, а точнее нормальными или аномальными. Понимание того, какие процессы являются характерными для данного периода, дает возможность сосредоточиться на реальных проблемах, а не бороться с временными естественными процессами. Например, многие компании стремятся максимально быстро перейти на регулярный менеджмент и ввести как можно больше формальных процедур, тем самым лишая себя возможности привнести уникальные решения или же, наоборот, затягивают с этим решением.

3. В-третьих, через призму жизненных циклов организации изучаются финансовые показатели компании, стили руководства, методы управления человеческими ресурсами, возможности роста, организационная структура и многие другие принципиальные вопросы управления.¹¹⁰ Изучение особенностей организационных элементов на разных стадиях жизненного цикла организации дает менеджерам также мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития компании. Многие российские компании пытаются перенять опыт у самых успешных зарубежных компаний. Однако эти успешные компании чаще всего находятся в стадии юности или расцвета. Не учитывая этого факта, менеджеры отечественных компаний стараются внедрить уже успешно работающие практики без оглядки. Опыт чужих компаний должен быть заимствован с оглядкой на соответствующие стадии развития конкретного объекта.

Вдохновляясь примерами гигантов, многие компании стараются воссоздать неформальную атмосферу и привносить в бизнес фанки-элементы, чтобы разнообразить свой корпоративный быт и выиграть конкуренцию за таланты. В Google разъезжают по офисам на самокатах, а в Кремниевой долине люди приходят на работу, когда захотят, и если им сопутствует успех, тогда зачем создавать все эти официальные планы, отчеты, официальные процедуры. «Только зануды, думали мы, могут вводить корпоративные регламенты, контролировать каждый шаг сотрудников и заставлять людей писать отчеты о том, на что они потратили свое время. Мы ни за что не будем вести себя как бюрократы»,— утверждал Егор Волков, основатель и генеральный директор Greensight, интернет-агентства с фокусом на функциональные и проекты в области электронной торговли. Компания активно росла, выбились в число ведущих на своем рынке, делала качественный продукт, могла похвастаться серьезными клиентами, такими как «Спортмастер», Zurich, ТК «ПИК», «Газпром» и др. Однако, несмотря на рост продаж, в 2013 году компания не продемонстрировала прибыль. Каждый из четырех партнеров, стоявших у истоков компании, брался за все подряд: от управления проектами до дизайна и даже верстки сайтов. Как и у многих студий внимание к учету и финансам было минимальным. Менеджеры по просьбе клиентов по пять-семь раз переделывали готовые проекты, что значительно растягивало сроки работы и получение прибыли. Как и многие студии, компания бралась за каждое предложение о сотрудничестве, при этом, не пытаясь просчитать заранее, какую прибыль это им принесет. После тщательного анализа ситуации собственники обязали сотрудников регулярно ходить в офис, ввели фиксированные графики и регламенты работы, и главное заставили менеджеров фокусироваться на рентабельности проектов. Раньше их главной обязанностью было вести проекты так, чтобы клиент в итоге оказывался доволен. Конечно, не всем понравились перемены, и компанию покинули ряд менеджеров и талантливых дизайнеров. Однако, цифры говорят сами за себя, за последний год выручка компании выросла вдвое, что еще важнее, появилась стабильная прибыль. Читая про самокаты, настольный футбол и разные вольности, не стоит самообманываться: даже в компаниях Долины все это уживается с дисциплиной, субординацией и четкими регламентами.¹¹¹

Также, концепция жизненного цикла дает ключ к пониманию роли корпоративной культуры, неизменность которой может тормозить развитие. Корпоративная культура также должна эволюционировать со временем. ¹¹²Та же логика касается и вопроса выбора стратегии. Адаптивный к жизненным циклам подход к разработке стратегии позволяет реализовывать планы по мере готовности компании к ним.

Довольно интересно, рассмотреть карьеру менеджера и лидерство через призму данной концепции. Кроме целей организации, каждый сотрудник преследует свои личные цели. Понимание менеджерами и сотрудниками жизненного этапа позволит избежать нереалистичных ожиданий, избавит от ненужной паники, позволит сориентироваться на том, какие цели можно реализовать в этой компании и с этой компанией. Например, на начальных стадиях компания занимается скорее не планированием, а реагированием, решает проблемы по мере их поступления, а не думает как избежать их. Здесь вряд ли найдет свое место обладатель бизнес-дипломов со всем его объемом знаний (если только он не основатель), скорее всего его знания здесь могут оказаться просто не нужными. Но с другой стороны, на ранних стадиях можно проявить себя и закрепиться в компании, обеспечив свой карьерный рост вместе с ростом компании.

В период «старения» организация представляет довольно часто только форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Начиная с периода стабильности, когда инновационность и риск меняется на гарантированный доход, компания начинает «избавляться» от менеджеров, обеспечивших успех компании.

В американской корпорации Apple увольнение советом директоров основателя компании Стива Джобса, в конечном счете, отрицательно сказалось на финансовых показателях и рыночных позициях компании и чуть не привело ее к гибели. К счастью для компании, ее удалось возродить с возращением создателя. ¹¹³

При использовании любого подхода к концепции жизненного цикла необходимо отметить ограничения, присущие практически всем моделям. Во-первых, несмотря на то, что многие модели содержат детальное описание периодов, использование теории жизненного цикла как некого инструмента прогнозирования, было бы не совсем верным. Исследования показали, что продолжительность этапов цикла у организаций отличается. Были попытки определить временной интервал каждого этапа, ¹¹⁴однако данное предположение не получило подтверждений. Важно, что организационный возраст и стадии жизненного цикла организации не равнозначные понятия. Одна компания может достичь зрелости после десяти лет деятельности, а другая после тридцати лет существования на рынке. Очередность этапов может быть также нарушена, так у некоторых компании за стадией роста или зарождения может следовать сразу упадок. Также, несмотря на серьезную проработанность эволюционных идей в рамках менеджмента, до сих пор нет однозначного ответа на вопрос о том, что же является источником и причиной перехода организации на следующую стадию развития или этап жизненного цикла. Во-вторых, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному этапу. Обычно можно заметить признаки сразу нескольких этапов. Особенно этот вопрос актуален в крупных и многосложных организациях. Разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла, как уже оговаривалось. Это обстоятельство требует особого внимания, если делаются попытки, например, унифицировать систему управления в организации в целом.

Заключение

Концепция жизненного цикла позволяет «понимать» организацию в ее динамике изменений и в системе внутренних противоречий. Отойдя от статичного взгляда на существование организации, руководитель сможет сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, понять корпоративные проблемы и их причины, а также предвидеть сценарий развития событий, тем самым продлив жизнь организации.

Концепции жизненных циклов — одна из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Модели жизненных циклов дают системное представление об организационных проблемах и отношениях. И несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, каждая организация имеет индивидуальные характеристики развития.

Список использованной литературы:

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

2. Адизес И.К. Управляя изменениями. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. – 368 с.

3. Акимова Т.А. Теория организации. - М.: Юнити. 2003. – 367 с.

4. Волков Е.Г. Прощай, самокат: как мы решили стать бюрократами// Секрет фирмы – № 10 - 2014г.

5. Гаспарян А. Закат империи: как Nokia сама отдала рынок конкурентам [Электронный ресурс РБК] – Режим доступа: http://top.rbc.ru/economics/28/07/2011/607709.shtml

6. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

7. Егикян С. Lehman Brothers рухнул по схеме// Газета «Коммерсантъ» №43 от 15.03.2010, стр. 10

8. Козлова А. М. Организационное поведение - М.: Директ-Медиа, 2013 – 229 с.

9. Ивашковская И. В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации// Российский журнал менеджмента N 4, 2004. С. 19–34сс.

10. Левяков О. М. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.src-master.ru/article26071.html

11. Малюк. В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. СПб: Питер. – 2008. – 288с.

12. Мейр К., Дэвис С. Живая организация. Компания как живой организм. Грядущая конвергенция информатики, нанотехнологии, биологии и бизнеса. М.: Добрая книга. – 2007 г. – 368с.Серия 8. Выпуск 4, декабрь 2002. - С76-93.

13. Нестеров Ф. В. Fast-менеджмент: управлять-это просто, если знаешь как.СПб.:Питер. 2012 – 272 с.

14. Стоун Б. The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon. М.: Азбука Бизнес. 2014 – 416 с.

15. Широкова В.Г. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации//Вестник СПБГУ -6. -2006. 25-42 с.

16. Barney J. Organizational culture: Can it be a source of competitive advantage?// Academy of Management Review.1986 - №3 - p. 656-665.

17. Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. N 4. p. 37- 46

18. Flamholtz E. G., Randle Y. Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm, Fourth Edition, Jossey-Bass Publishers, Inc., 2012. – 496 p.

19. Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations. N-Y: Wiley.

20. Kimberly J. R. The Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey Bass Jossey Bass. 1980.

21. Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. Organizational Life Cycle: A Five-stage Empirical Scale // The International Journal of Organizational Analysis. 2003. Vol. 11. N 4. p. 339-354.

22. Liden F. Functional problems. 1975.

23. Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management Science 29 (1): 33–51.

24. Penrose E. Biological Analogies in the Theory of the Firm // The American Economic Review. 1952. Vol. 42. N 5. р. 804-819.

25. Scott B. R. 1971. Stages of Corporate Development – Part 1. Intercollegiate Case Clearing House: Boston, MA.

26. Shafritz J.M., Hyde C.A. Classics of Public Administration. US Wadsworth. Gengage Learning. 2011. – p. 656.

27. Torbert W. R. Prebureaucratic and Postbureaucratic stages of organization development// Interpersonal Development №5 (1). 1974 – p.1–25.

28. Walsh J. P., Dewar R. D. 1987. Formalization and the organizational life cycle. Journal of Management Studies 24 (3): 215– 231. Flamholtz E. G., Randle Y. Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm, Fourth Edition, Jossey-Bass Publishers, Inc., 2012. – 496 p.

29. Zald M.N., Berger M.A. Social movements in organizations: Coup d`Etat, insurgency, and mass movements // American Journal of Sociology, 1978. Vol. 83. P. 816-823.

Вопросы:

1. Что такое жизненный цикл организации?

2. В чем преимущества использования концепции жизненного цикла организации?

3. Можно ли использовать концепцию жизненного цикла как инструмент прогнозирования? Поясните свой ответ.

4. Какова практическая значимость концепции?

5. В чем особенность модели жизненного цикла И. Адизеса?

Тест

1. Что такое жизненный цикл организации?

1. Возраст организации;

2. Совокупность наиболее результативных периодов существования организации;

3. Смена периодов существования организации, в течение которых господствуют однотипные установки, ценности, методы, стили управления, цели и проблемы.

2. Теория жизненного цикла Л. Грейнера:

1. Включает в себя периоды роста организации;

2. Включает в себя все периоды существования организации, включая смерть.

3. Включает в себя только периоды расцвета организации.

3. Жизненный цикл организации в больше степени зависит от следующих факторов:

1. Отрасли организации; возраста организации, размеров организации;

2. Стиля руководства организации;

3. Возраста сотрудников организации.

4. Согласно теории жизненного цикла И. Адизеса компания:

1. Может существовать бесконечно долго;

2. Имеет строго определенный период жизни: 40 -50 лет;

3. Имеет строго определенный период жизни: 10 -13 лет.

5. Патологиями в контексте теории жизненного цикла называют:

1. Проблемы, не типичные для жизненного периода оргнанизации, с которыми она способна справиться самостоятельно.

2. Проблемы типичные для данного жизненного этапа организации;

3. Проблемы, с которыми компания сталкивается на протяжении всего жизненного цикла.