Тема 4. Организационная структура фирмы и принципы управления

План

1. Сущность и виды организационных структур.

2. Распределение функций по управлению фирмой.

3. Делегирование полномочий и ответственность.

4. Методы управления персоналом фирмы.

1. Сущность и виды организационных структур

В предыдущей теме мы рассмотрели общую модель фирмы рыночного типа и ее основные функции (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет), непосредственно связанные с внешней средой функционирования фирмы. Для выполнения этих функций фирма должна иметь эффективную организационную структуру и соответствующий персонал.

В связи с этим необходимо кратко остановиться на требованиях, которые предъявляются к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы.

Их необходимо сформулировать в 5-ти следующих пунктах:

1. обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2. обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3. избегать социальных конфликтов, сроить текущее и перспективное управление фирмой с опорой на трудовой коллектив, "социальное партнерство";

4. не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы тяжелым грузом ложатся на хозяйственные издержки;

5. обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Управленческий аппарат фирм, за исключением небольших, подразделяется на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1. разделение всего объема управленческих работ на специализированные задачи;

2. группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;

3. формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение ответственности

5) определение числа уровней в иерархии управления

Итак, если пункты 1-3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4-5 - координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы - один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия?

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах - и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему времени.

Можно выделить три крупные группы оргструктур:

Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Бюрократические (механистические) оргструктуры

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:

• высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

• развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

• подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационные структуры этого типа часто называют также классическими или традиционными.. Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также "рациональными", так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер.

Основными видами бюрократических (механических) структур являются:

• функциональные структуры

• линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Функциональная структура фирмы представлена на рисунке 1.

На практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко, так как оно неминуемо ведет к "обезличке", когда каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. Как правило, линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами (функциональными отделами), которые выполняют своего рода штабные функции и все распоряжения от них низовым звеньям идут непосредственно от руководства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления фирмой.

Имеющийся опыт говорит о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1. выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции,

2. действуют в стабильных внешних условиях,

3. для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра.

С распадом плановой экономики, возникновением конъюнктурных рынков, в том числе внешних, существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий.

Очевидно, что для фирм, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационных структур подходят мало.

Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональные оргструктуры

Появление этих структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам,

организованным по принципу отделений.

Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 20-х гг. корпорациями "Дженерал моторз" и "Дюпон".

Схема управления "Дженерал Моторз" послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

Рассмотрим особенности каждой из этих структур.

Продуктовая оргструктура

- используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство

крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственными за данный тип продукции.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Рис.3. Продуктовая организационная структура (пример).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов

становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис.4).

Рис 4. Организационная структура, ориентированная на потребителя (пример).

Региональная организационная структура

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному

принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис.5).

Рис 5. Региональная организационная структура.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Различные типы дивизиональной структуры имеют определенные преимущества и недостатки потому, что имеют целью - обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон.

Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает фирме возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Основным недостатком рассмотренных структур может быть относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных продуктовых (потребительских или региональных) отделений, т.к. в каждом из них имеются свои функциональные подразделения (см. рис. 3,4).

В США различные дивизиональные структуры фирмы убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры¹.

Рациональная система внутрифирменных единиц

В России, в условиях новой экономической реальности, роль и принципы построения дивизиональных структур имеют чрезвычайно большое значение.

Многие предприятия до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции. Другие предприятия - например, военные фирмы помимо своей традиционной продукции в рыночных условиях вынуждены осваивать новые для них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в непохожих друг на друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках. Очевидно, что для сохранения конкурентоспособности или даже выживания таких предприятий их организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретных видах продукции и на конкретных ее потребителях

В качестве удачного примера эффективной организационной структуры крупной фирмы подобного типа можно привести объединение "Светлана", которое еще в начале 70-ых годов создало в своей структуре научно-производственные комплексы (НПК), которые специализировались на разработке и производстве изделий своего профиля, что позволило резко сократить сроки создания и снизить затраты на новые изделия (см. рис. 6).

Программно-целевые структуры

Программно-целевые структуры призваны дать организационное обеспечение в ходе реализации стратегических планов.

Программно-целевые структуры - это общий термин новых современных организационных структур, которые классифицируются следующим образом:

Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы.

В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий "жизненный цикл" и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Проектная оргструктура

Одной из разновидностей адаптивных структур является проектная оргструктура (проектная организация), используемая в фирмах с быстро

обновляющимся ассортиментом продукции. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития, проектной группе.

Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития - частично по проектам, а частично - по функциональному принципу (рис. 7).

Рис. 7. Схема проектной организационной структуры.

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности.

Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничены теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов деятельностью 3-6 месяцев.

Матричная структура

Другая разновидность адаптивной организационной системы - матричная структура. Она, возникает при комбинировании проектной

фирмы с функциональной.

Впервые эта структура была разработана и применена в конце 50-х годов в аэрокосмической промышленности ведущими компаниями "Локхид", "Хьюз эйркрафт", "Авко" и др. для организации работ над крупными военными проектами. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения.

Компания постоянно была занята одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различной стадии готовности и требовал внимания различных функциональных служб.

Нужен был управляющий по проекту, по каждому контракту, который бы координировал деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом.

Для использования преимуществ функциональной и проектной структур на функциональную структуру была как бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 8).

Рис. 8. Схема матричной организационной структуры

Матричная структура объединяет в себе положительные стороны обеих образующих организационных форм, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом располагает полномочиями определять, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Оргструктура типа конгломерата

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то

установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как "Биэтрис", "Сирс Робак", "Галф энд Уэстерн", "Пепсико") развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура, ориентированная на нововведения

В тех фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные

структуры, получившие названия "ориентированных на нововведения".

Под нововведениями имеется в виду:

1. процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития

2. процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.

Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп:

1) группа нововведений (или проблемно-поисковая группа) - генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые ранки и т.д.).

2) группа текущей деятельности - реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках существующего серийного производства (а при необходимости - создание нового производства).

Рис. 9 Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

Обычно деятельность фирм, имеющих вышеприведенную структуру, строится следующим образом.

Изучение, планирование и реализация новых направлений осуществляется группой нововведений на проектной основе. Задача этой поисковой группы - исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно- коммерческой деятельности. Часто это связано с освоением новой технологии и рынка.

Группа нововведений несет ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

Далее проект (продукт) передается группе текущего бизнеса, где он может влиться в существующее производственное отделение или положить начало новому.

Передача продукта осуществляется в виде передачи только продукта и технологии, или сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

Второй путь считается более эффективным, т.к. позволяет управляющему проектом работать и над разработкой проекта, и над его серийным производством. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства.

Возможными слабыми местами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии должным образом налаженных коммуникаций между двумя группами персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлен об изменении спроса и требований к освоенной продукции, замеченных агентами по сбыту группы текущего бизнеса. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость разработки новых возможностей в уже освоенных направлениях.

Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию.

Рис. 10. Обобщенная классификация организационных структур фирмы.