Содержание

… Власть руководителей в бизнес-организациях является главной административно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор — жертва», «давление — подчинение». В организациях, где власть единолично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению к подчиненным жестко и психологически основывается на страхе уволь­нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внешняя система «сдержек — противовесов», балансирующая между пози­циями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении руководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в организации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организационные) кризисы власти.

.1. Мотивационные ресурсы власти

В обыденных представлениях людей власть воспринимается и как демоническая сила, которую надо бояться, и как культовая сила, которой необходимо поклоняться. Власть как организующий людей феномен ученые пытались объяснить проявлением каких-то скрытых мотивов, например стремлением человека к превосходству (А. Адлер, 1922). Согласно А. Адлеру, человек стремится к власти, чтобы компенсировать переживаемый им комплекс неполноценно­сти. Однако дальнейшее изучение властной ориентации человека показало, что она реализуется в его поведении тогда, когда он име­ет необходимые средства для управления поведением других людей. Это и свидетельствует о том, что он обладает властью (Д. Картрайт, 1959). С этой точки зрения оказывается, что властное поведение всегда является использованием мотивов других людей для достижения определенных целей носителя власти.

Дальнейшие исследования выявили, что для успешного воздей­ствия на мотивационный мир других людей властное лицо должно иметь в своем распоряжении те ресурсы, которые помогут ему обес­печить реализацию этих мотиваций. Эти ресурсы X. Хекхаузен (1986) называет источниками власти, которые и объясняют этот феномен.

1. Властный ресурс вознаграждения. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, тем, в какой мере властное лицо (руково­дитель) в состоянии удовлетворить ожидания подчиненных в возна­граждении их труда, и, во-вторых, тем, насколько эти вознагражде­ния удовлетворят их ожидания.

2. Властный ресурс наказания. Мотивационная сила власти оп­ределяется, во-первых, ожиданием подчиненными тех мер воздей­ствия, которые может применить властное лицо в случае неиспол­нения его требований, и, во-вторых, неотвратимостью их примене­ния в качестве официально зафиксированных санкций (штрафы, вычеты, лишения привилегий и др.).

3. Властный ресурс «легитимности». Мотивационная сила вла­сти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществлять такую регламентацию поведения подчиненных, которая необходима для достижения конечных результатов и на исполнении ко­торой он настаивает как правомочное лицо в случае отклоненных поведенческих актов от нормативно-регламентируемых.

4. Властный ресурс «уподобления». Мотивационная сила власти определяется в этом случае тем, в какой мере подчиненные иден­тифицируют себя с теми качествами властного лица, которые для них являются привлекательными и которые тем самым мотивируют их поведение в желательном направлении. Это особенно относится к нижестоящим руководителям, стремящимся копировать манеру поведения «шефа» и его стиль руководства. Но этот образ власти может оказаться эталонным и для тех, кто ее добивается.

5. Властный ресурс «провидца». Мотивационная сила власти в этом случае основывается на убежденности подчиненных в том, что их «шеф» почти никогда не ошибается, поскольку обладает такой интуицией, которая выводит фирму на новые уровни развития. Ин­туитивные способы принятия управленческих решений «шефом» оказывают на них магическое действие, и он кажется им человеком, который способен на то, на что обычные люди не способны.

6. Властный ресурс информированности. Мотивационная сила власти в этой интерпретации проявляется тогда, когда властное лицо (глава фирмы, например) владеет такой информацией, которая помо­гает ему представить подчиненным ситуацию в ином ракурсе, чем они ее себе представляли ранее. Это информационное превосходство «шефа» является очень важным для переосмысления подчиненными последствий своего поведения, которое приходится корректировать в связи с новым видением ситуации.

7. Властный ресурс обязательности. Его мотивационная сил; проявляется тогда, когда подчиненные признают право руководите ля распоряжаться их рабочим временем и их поведением в зависимости от обстоятельств, привыкая к этому и ожидая от него распо­ряжений в той или иной организации работ, даже если они и не всегда оптимальны («Жираф большой, ему видней»).

8. Властный ресурс финансовой зависимости. Мотивационная сила этого ресурса очень велика в том случае, когда, например, фи­нансирование «дочерних» фирм холдинга централизованно или ко­гда работники фирмы сильно зависят от инвестора, которым может быть глава фирмы как единолично, так и в доле с другими инвесто­рами. Работники попадают тем самым в зависимость к владельцу (или совладельцу), который, являясь одновременно главой фирмы, может оказывать на них сильное финансовое давление, считая, что деньги решают все.

9. Властный ресурс фаворитизма. Мотивационная сила этого ресурса заключается в использовании знаков внимания по отноше­нию к отдельным работникам, которые тем самым оказываются в числе приближенных. Войти в этот круг считается психологической удачей, а попасть в число отверженных — психологическим поражением. Властные взаимоотношения развиваются так или иначе на основе личных симпатий и антипатий, не всегда зависящих от того, как работает человек на самом деле.

10. Властный ресурс компетентности. Мотивационная сила этого ресурса очень велика, так как дает возможность доверять тем сведениям, которые проработаны экспертами, консультантами и советниками фирмы, а также отработаны в естественных экспери­ментах: игровых, лично организованных главой фирмы. Практиче­ское использование научных подходов дает необходимые эффекты в повышении конкурентоспособности фирмы.

11. Властный ресурс структурированности. Его мотивационная сила проявляется в распределенности властных полномочий между тем, кто наделен правами принимать определенные управленческие решения от имени главы фирмы, особенно во время его команди­ровок (первый заместитель генерального директора или вице-президент по маркетингу), тем, кто обеспечивает подготовку управ­ленческих решений (советник, секретарь-референт), тем, кто обес­печивает отработку коммуникаций главы фирмы (секретарь), а так­же тем, кто непосредственно контролирует исполнение управленче­ских решений (исполнительный директор). Такая структура власти оказывается весьма эффективной.

Этот ресурс власти можно изобразить графически (рис. 1).

Рис. .1. Структурная модель властного ресурса главы фирмы

Но такая распределенность власти возможна в относительно крупной фирме при условии единовластия собственника и концентрации власти в зоне влияния вице-президента по маркетингу как наиболее значимой фигуры в компании.

Однако не всегда первым заместителем главы фирмы может быть назначен руководитель службы маркетинга. В фирме часто происходит негласная борьба топ-менеджеров за приоритетное влияние на главу фирмы, особенно тогда, когда еще не сформирована команда единомышленников Если кто-то из них добивается этого, он тем самым начинает оказывать влияние и на остальных топ-менеджеров, становясь неофициально фигурой 2. Глава фирмы может делегировать часть своих полномочий именно ему, даже не закрепляя это административно.

Но чаще всего бывает, что фигурой 2 в фирме является финансовый директор, который отслеживает «короткие», «средние» и «длин­ные» финансовые потоки «деньги — товар — деньги». Такой фигурой может быть и коммерческий директор, который контролирует ме­неджеров по продажам. Для того чтобы директор по маркетингу стал фигурой 2, он должен завоевать репутацию успешного топ-менеджера, а это бывает трудно. Парадокс заключается в том, что именно дирек­тор по маркетингу, являясь по должности тем, кто лучше других от­слеживает конкурентное положение фирмы на рынке, на самом деле часто встречает недопонимание топ-менеджеров.

В консультационной практике встречаются ситуации, когда руководитель (глава фирмы, топ-менеджер, менеджер среднего звена управления) вдруг охладевает к работе, впадая в состояние депрессии. Изучение карьер более 300 руководителей высшего и среднего звена управления (Ю.Д. Красовский, 80—90-е гг.) позволяет утверждать, что кризисы власти чаще всего возникали в период долгого пребывания на одной и той же должности, когда терялся интерес к работе. В зарубежных исследованиях этот феномен подтверждается. Американским психологом Д.В. Хантом (1986) были выявлены че­тыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают менеджеров среднего и низового звеньев управления, проработавших на своих должностях 10—15 лет и более.

• «Перегорание руководителя» — обычно возникает у руководите­лей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозно­сти, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам.

• «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных зада­ний, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме, жалуются на вялость, частые недомогания.

• «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые объективно «работают» на их преодоление. •

• «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильно­сти избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он проиграл более активным и удачливым свер­стникам, сумевшим выше продвинуться по служебной лестнице. Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя: «Не смог»; «Не сумел»; «Не успел»; «Не повезло»; «Не учел...», т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказыва­ется перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страш­но. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя пси­хологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организаци­онная культура управления, когда признание заслуг работников яв­ляется основой основ успешной деятельности.

Однако кризисы власти могут возникать и как естественный рост и развитие фирмы, которая преобразуется в холдинг. В теории организаций сложились представления о том, что это развитие неминуемо проходит четыре стадии кризиса, которые так или иначе переживает глава фирмы и его топ-менеджеры, если фирма все более разрастается. В этих случаях и возникает дилемма стратегического выбора: «Если мы расширяемся, то как управлять новыми подразделениями?». Согласно исследованиям американского теоретика организаций Л. Грейнера (1979) растущую организацию поражают такие кризисы власти, которые одновременно и оказываются «точками» ее развития после осмысления, переосмысления и реорганизации властных отношений. Эти стадии развития организации¹ происходят через преодоление кризиса власти, что представлено на рис. .2.

Рис. .2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)

Первая стадия развития. Она основана на творческом потен­циале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер создает рыночный продукт и организует выход на рынок. Организацион­ной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку организационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответственности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его «чистом» виде. Кризис лидерст­ва возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не «срабатывает», если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже » предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, котоая встает перед лидерами, такова: "«Если лидерство уже неэффективно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализо­ванной основе?».

Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис лидерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сложившуюся организационную структуру управления с четким разделением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходимых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в же­сткий инструмент контроля подразделений «сверху — вниз», обрас­тая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами ру­ководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его «кризисом автономии».

Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворе­ние потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделени­ям, выделение их в самостоятельные «центры прибыли», образова­ние новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномо­чий и ответственности: «головной офис — дочерние фирмы». В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействованное новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразде­лений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способами ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом контроля».

Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на деле­гировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разраба­тываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координации. Эта система может поддерживать власть главы холдинга пу­тем централизованного распределения и перераспределения фи­нансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обучающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем под­разделениям решать «стыковые» проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке «головной офис — автоном­ные подразделения»; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного раз­вития появляются серьезные «сбои», когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом границ».

Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоления кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разрабатывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру сотрудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превраща­ется в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верований все разрозненные подразделения. Корпоративная культура ста­новится идеологическим способом регуляции поведения сотрудников на основе общности их представлений и о самих себе, и о своем месте в мире бизнеса.

В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, ин­дивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать «кризисом сотрудничества». Ведь в каждом подразделении появляются автономные субкультуры, которые могут про­тиворечить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура может превратиться в такой «идеологический монумент», который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объ­единяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.

Так как организационное развитие фирмы обусловлено определенными кризисами власти, оказывается, что стратегические модели поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинговые, но и как управленческие.

Организационный феномен власти ассоциируется, как правило, с жесткими требованиями главы фирмы, которым необходимо подчиняться. Личная власть руководителя проявляется через использо­вание ее социально-психологических, административных и экономических ресурсов. Эти ресурсы могут мотивировать поведение работников и как их добровольное подчинение требованиям руково­дителя, и как их вынужденное подчинение.

Власть руководителя может быть поражена психологическими синдромами усталости, которые приводят к ее кризису. Кризисные состояния власти проявляются в этом случае как самоотторжение руководителя от дел организации. В этих случаях организационное поведение в связке «руководство — выполнение» оказывается разрушенным.

Кризисы власти имеют не только субъективный, но и объективный характер. Такие кризисы возникают на стадиях перехода организации от одной модели ее управления к другой. В теории организаций зафиксированы пять таких стадий организационного развития. Это развитие расширяющейся организации через кризисы власти можно считать закономерным явлением.