39. Исследование операций в закупочной логистике.

Как можно оценить эффективность закупочных операций?

При определении эффективности закупочных операций необходимо

комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во

внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным

показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и

др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной

логистической операции в процессе осуществления закупочных функций.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить

об эффективности работы отдела, а также определить имеющиеся

проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется

контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность

поставщиков.

Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных

поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться

такие, например, показатели, как

-доля задержанных заказов;

-доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие

материальных ресурсов/готовой продукции на складе;

-число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках

продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также

попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и

объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие

параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе

продавца:

-доля просроченных доставок и отказов поставки;

-доля поставок, не соответствующих договорам по качеству

продукции;

-доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой

партией;

-качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути

и числом поврежденных грузов и т.п.

Возможности сокращения общих затрат на закупки.

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание

сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку

затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40

до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции

развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с

закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на

транспортировку и управление запасами материальных ресурсов

(складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма

значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60%

вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области

превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за

счет усовершенствований производства. По оценкам американских

специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

- цена товаров – возрасти на 15%;

- заработная плата и оклады – снизится на 25%;

- накладные расходы – снизиться на 33%;

- затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки

приходится 12% роста прибыли – лучший результат.

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная

политика логистического менеджмента компании, включающая такой

комплекс мероприятий как:

- Совершенствование планирования потребности и нормирование

расхода материальных ресурсов для производственных

подразделений фирмы;

- Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в

производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от

поставщиков;

- Максимальное сокращение отходов производства и

эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования

материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно

большими партиями с максимальным использованием

грузовместимости транспортных средств и минимальными

тарифами;

- Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех

звеньях складской системы и др.

41.Система оптовых поставок «точно в срок»:принципиальная схема, сравнительная характеристика с традиционным снабжением.

Концепция «точно в срок» (JIT)

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок"(just in time) илиJIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям: ·    Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП. ·Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством. ·Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков. ·Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП. ·Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки. ·Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п. ·Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе. ·Информационная поддержкадолжна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Преимущества JIT

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся: ·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства; ·    сокращение времени выполнения запасов; ·    сокращение времени производства продукции; ·    повышение производительности; ·    использование оборудования с более высокой загрузкой; ·    повышение качества материалов и ГП; ·    снижение объема отходов; ·    более ответственное отношение сотрудников к работе; ·    улучшение отношений с поставщиками; ·    появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.). ·    Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.); ·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. ·    Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется. ·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. ·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. ·    Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT. ·    Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров. ·    Необходимость изменения общей планировки сооружений. ·    Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. ·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. ·    Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

42. Анализ и контроль в логистике. Показатели эффективности логистического менеджмента.

К ключевым показателям эффективности логистики относятся:

- общие логистические издержки

- качество логистического сервиса

- продолжительность логистических циклов

- производительность

- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру

Контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы.

Традиционно такой анализ включает:

-анализ условий закупок и рынка поставщиков;

-контроль бюджета закупок;

-анализ финансовой деятельности;

-контроль и анализ качества закупаемой продукции;

-контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и

готовой продукции;

-анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму– покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.