2. Компоненты системы управления изменениями.

Одни перемены очень масштабны, другие — незначительны. Какие-то происходят быстро, а какие-то — медленно. Одни из них воображаемые, а другие — реальные. Какие-то запланированы, а какие-то — нет. Одни можно контролировать, а другие — нельзя. Они происходят в самых различных сферах: управлении инфор­мационными системами, стратегии бизнеса, жизненных циклах продукции, управлении персоналом, позициях руководителей, особенностях структуры собственности, технологии и т.д.

Какой бы ни была сфера бизнеса и его тип, один и тот же воп­рос возникает снова и снова: «Как мы будем осуществлять пере­мены?» В самом деле, утверждают, что сегодня конкурентное пре­имущество связано не столько с выбором правильной стратегии, сколько с умением реализовать такую стратегию быстрее и эф­фективнее, чем другие.

Организации, где нет иерархических или функциональных барьеров,— редкость в России. Но на кону вовсе не теоретические споры о типах оргструктур. Речь идет о выживании — ведь отсутствие барьеров приводит к ускорению реакции на изменения рынка. Сотрудник одной крупной российской компании рассказал, что может потребовать в кассе деньги на командировку в пятницу вечером перед закрытием бухгалтерии, причем не имея приказа гендиректора. Официальная процедура известна: сначала делается запрос в бухгалтерию с просьбой рассчитать сумму командировочных, затем пишется заявка на командировку, ее визирует непосредственный начальник и отправляет в секретариат для рассмотрения генеральным или финансовым директором. После одобрения начальством секретарь составляет приказ, который опять-таки подписывается руководством и отправляется в отдел кадров. Процедура может занять сутки. Теперь представьте, что интересы бизнеса требуют вашего срочного отъезда, топ-менеджеров нет на месте, а бухгалтерия закрывается. Вы приходите в кассу и берете произвольную сумму под отчет, пообещав оформить приказ задним числом. «Бред»,— скажет любой бухгалтер. Но, оказывается, есть компании, где даже кассир понимает, что ваша миссия принесет пользу общему делу и никто не будет наказан за халатность. Просто компания доверяет своим сотрудникам. Напомним, речь идет не о продуктовом киоске, а о крупном бизнесе. Другой пример. Сколько времени требуется крупному российскому медиа-холдингу, чтобы утвердить новый проект? Не поверите — иногда достаточно десяти минут. Кому-то из сотрудников приходит в голову светлая идея. Начальник отдела напрямую звонит главному. Тот вызывает автора вместе с его начальником. А также руководителей отделов, смежных с тематикой идеи. И глав сопутствующих служб — дизайнера, бильд-редактора, заведующего региональной информацией. Набирается человек десять. Быстро обсуждается формат статьи или телепрограммы, определяются ключевые помощники, и формулируется задача. Про бухгалтерию даже не вспоминают. Исполнение начинается сегодня, потому что в медийном бизнесе оперативность решает все.

Позвольте использовать как иллюстрацию историю, ко­торую вы, возможно, уже слышали. Два туриста спали в палатке где-то в безлюдной горной местности. Вдруг они про­снулись, услышав шум: это был медведь, спускавшийся с холма прямо к ним. Один из туристов, испугавшись, выскакивает из своего спального мешка и босой, в одной пижаме, бросается прочь от медведя. Второй методично и спокойно обувает крос­совки, шорты, берет фляжку с водой. Первый кричит ему: «Бы­стрей! Медведь... медведь...» Второй отвечает: «Да все нормально: мне не нужно обгонять медведя — мне нужно только обо­гнать тебя».

Для нас мораль этой истории такова: чтобы опередить кон­курентов, нет необходимости видеть угрозы или возможности раньше, чем другие — надо просто реагировать на них быстрее и эффективнее, чем конкуренты. Для того чтобы выжить (как и в рассказанной истории), компании нужно управлять изменени­ями и реакциями на них. Например, для получения конкурент­ного преимущества недостаточно лишь прийти к выводу о необ­ходимости ориентироваться на потребности клиентов — нужно перестроить организацию так, чтобы она действительно ориен­тировалась на клиентов. Если говорить о технологии, то конку­рентное преимущество часто объясняется не технологией самой по себе, а людьми и организационной структурой, которые дают возможность эффективно ее использовать.

Суть аргументов: хорошая стратегия, если она применя­ется плохо, столь же бесполезна, как и плохая стратегия, которая применяется образцово. Сегодня у компаний достаточно хороших стратегий, но часто не хватает умения эффективно их применять.

Компании должны создать систему управления, которая спо­собна реагировать и адаптироваться в соответствии с требова­ниями и возможностями внешней и внутренней среды. Извест­ны три компонента этой системы:

1. Управление процессом внедрения изменений (см. ниже «Десять правил управления переменами»).

2. Понимание того, как люди реагируют на изменения.

3. Развитие способности управлять изменениями и самому изменяться.

В данной теме рассматриваются эти проблемы, а также двойная за­дача управления переменами и умения с ними справляться. Когда переменами управляют эффективно, людям легче с ними справ­ляться, и, наоборот, когда люди легче справляются с перемена­ми, ими проще управлять. Но сначала кратко рассмотрим историю и истоки проблемы.