3. Научающиеся организации: проблема построения.

Внедрение передовых информационных технологий и системы комплексного управления качеством стало почти неизбежной платой за участие в конкуренции в рамках глобальной экономики. Чтобы преуспеть и завоевать конкурентные преимущества, сегодняшние организации и организации завтрашнего дня должны стать научающимися.

Представление об организации как обучающейся системе не ново. На самом деле, на рубеже XX в. декларировалось, что открытия Фредерика Тейлора в области научного менеджмента могут быть переданы рабочим для повышения эффективности их труда. Тем не менее, современное понимание термина "научающаяся организация" восходит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или "одинарной петлей", и обучением второго порядка, или "двойной петлей".

• Обучение по "одинарной петле" приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках "одинарной петли" организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.

• Обучение по "двойной петле" приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение корпоративной культуры. Важно отметить, что "двойная петля" включает научение организации и тому, как учиться.

Позднее Питер Сенге и его коллеги дали описание научающейся организации с точки зрения теории систем и провели важное разграничение между адаптивным и порождающим (генеративным) научением. Более простое адаптивное научение является лишь первым шагом научающейся организации, приспосабливающейся к изменениям окружающей среды. Процесс генеративного научения приводит к полному переосмыслению опыта организации и ее научению с помощью этого процесса.

Выделяют четыре типа научающихся организаций. "Знающая" организация – это самая старая модель; примерами здесь могут служить некоторые хорошо известные компании. Они относятся к типу "одинарной петли", или адаптивному типу, и могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока их рынок остается относительно зрелым и статичным, а у них нет потребности учиться.

"Понимающая" и "думающая" организации – своего рода "промежуточные" научающиеся организации. Истинно генеративная модель научения организации, относящаяся к типу "двойной петли", наиболее ярко выделяется своим подходом к изменениям. В то время как другие адаптируются к ним, оставаясь в рамках уже существующих культурных ценностей и структур, в порождающих организациях "двойной петли" сами изменения и полученное вследствие этого знание являются частью культурных ценностей и структуры.

Переходя на уровень индивидуального работника, можно сказать, что адаптивная научающаяся организация должна ассоциироваться с рутинной, стандартной реакцией работников на изменения окружающей среды, которая часто приводит лишь к краткосрочным результатам. Напротив, генеративное научение, характеризующееся установкой на непрерывное экспериментирование и обратную связь, должно непосредственно влиять на то, как персонал определяет и разрешает проблемы. Работников генеративной научающейся организации учат тому, как анализировать последствия принимаемых ими решений и как изменять собственное поведение в случае необходимости.

Научающиеся организации характеризуются также культурными ценностями, ориентированными на человека, например: 1) каждый может быть источником полезных идей, так что персоналу должен быть открыт доступ к необходимой для него информации; 2) люди, стоящие ближе всего к проблемам, обычно располагают лучшими идеями относительно их разрешения, поэтому система наделения работников полномочиями должна пронизывать всю организационную структуру; 3) научение в организационной иерархии происходит как сверху вниз, так и снизу вверх и может приносить пользу как менеджменту, так и простым работникам; 4) новые идеи очень важны, поэтому их выдвижение должно стимулироваться и вознаграждаться; 5) ошибки должны рассматриваться как возможности научения. Последний пункт, касающийся научения через неудачи, является особенно важной ценностной ориентацией в корпоративной культуре научающихся организаций.

Существует несколько способов воплощения идеи научающейся организации, т. е. внедрения ее в практику реального менеджмента. Например, менеджеры должны быть восприимчивыми к новым идеям и преодолевать желание установить жесткий контроль. Многие организации склонны к тому, чтобы использовать опробованные способы ведения бизнеса. Научающиеся организации отказываются от стереотипа и обучают своих людей смотреть на вещи по-новому. Например, компания Boeing включает в программу подготовки резерва высшего звена посещение компаний возможных клиентов и партнёров по всему миру, чтобы создать у резервистов более широкую картину глобального бизнеса.

Другой способ реализации на практике процесса научения в организациях состоит в развитии у менеджеров системного мышления, что подразумевает способность видеть связь между проблемами, событиями и данными в целом, а не воспринимать их как набор разрозненных элементов. Научающиеся организации учат своих работников идентифицировать источники конфликтов, которые могут возникать между ними и другими сотрудниками, отделами и подразделениями, а также искусно и быстро вести переговоры и добиваться эффективных компромиссов. Кроме того, менеджеры должны учиться вдохновлять своих подчиненных на переориентацию в приложении своих усилий, на перенос внимания с межличностных столкновений и политических интриг на существо разногласий.

Еще одна особенность научающихся организаций – развитие креативности персонала. Креативность – это способность вырабатывать уникальные подходы к разрешению проблем и принятию решений. В генеративных научающихся организациях креативность является наиболее востребованным навыком или качеством. Два критических параметра креативности, которые поддерживают и содействуют ее развитию – это индивидуальная гибкость и желание рисковать. В результате многие научающиеся организации в настоящее время учат своих работников тому, как критически пересматривать привычные приемы работы и изменять свое поведение, ограничивающее мышление. В то время как традиционные организации концентрируются на новых способах применения старого мышления, научающиеся организации фокусируют внимание на помощи работникам в отказе от привычных схем работы и выработке мышления, выходящего за рамки обыденности.

Креативность включает также готовность принимать неудачи. Научающиеся организации воспринимают неудачи как вид обратной связи, способствующий будущей креативности, и менеджеры поощряют анализ неудач, создавая атмосферу поддержки. Очень хорошо иллюстрирует этот подход лозунг, выдвинутый основателем фирмы "Time Manager International" Клаусом Мёллером: "Ошибка как подарок".

Еще один прием – это развитие ощущения личной эффективности, которое достигается через осознание личностных и организационных ценностей и упреждающего подхода к разрешению проблем. В научающихся организациях отчетливо декларируется смысл миссии и корпоративных ценностей. Затем персоналу предоставляется возможность определить и проанализировать свои собственные ценности. Это помогает работникам лучше осознать обе группы ценностей и установить между ними более тесную связь. Кроме того, персонал учат оценивать воздействие своего поведения на других с тем, чтобы добиться максимальной собственной эффективности. В ходе этого процесса они учатся тому, как разрешать проблемы до возникновения критической ситуации. Этот "пошаговый" подход помогает работникам анализировать и оценивать ситуации с точки зрения возможно более раннего осознания проблем и избежания их рецидивов.

Последняя характерная черта научающейся организации – это привитие работникам чувства эмпатии и внимания друг к другу. Персонал учат смотреть на межличностные отношения в долгосрочной перспективе. Когда менеджеры или подразделения вступают в конфликт, это может привести к нескончаемым проблемам. Научающиеся организации учат персонал быстро восстанавливать отношения посредством обсуждения источников взаимного недопонимания, отказа от взаимных упреков, совместного разрешения проблем и поддержания уверенности в противоположной стороне и доверия по отношению к ней. Этот опережающий подход, основанный на эмпатии, гарантирует, что люди будут работать сообща над решением проблем организации.