Аналіз майбутніх напрямків розвитку портфелю Аналізу збалансованості портфелю

7.2.1. Матрица целенаправленной политики как Матриця цілеспрямованої політика як инструмент анализа привлекательности бизнесАінструмент аналізу привабливості бізнесу

\\епъ матрицы целенаправленной политики (или, сокращенно, МЦП) заключается в оценке относительной привлекательности инвестиций в конкретные направления бизнеса с тем, чтобы определить соответствующие стратегические цели, необходимое финансирование и потребность в рабочей силе. Ціль матриці цілеспрямованої політики (або, скорочено, МЦП) полягає в оцінці відносної привабливості інвестицій у конкретні напрямки бізнесу з тим, щоб визначити відповідні стратегічні цілі, необхідне фінансування і потребу в робочій силі. Под «направлениями бизнеса» могут пониматься стратегические бизнес-единицы (СБЕ), группы продуктов, отдельные продукты или сегменты. Під «напрямками бізнесу» можуть розумітися стратегічні бізнес-одиниці (СБО), групи продуктів, окремі продукти або сегменти.В данной главе мы будем использовать общий термин СБЕ, но отметим, что каждая компания должна выбрать для себя наиболее подходящий уровень анализа. Например, фирмы обычно различают СБЕ по основным продуктовым группам или территориям, однако в наших целях допустимо разделение на уровне рыночных сегментов (может быть, в увязке с географическими территориями, если организация работает на международном рынке). | Ми будемо використовувати загальний термін СБО, але відзначимо, що кожна компанія повинна вибрати для себе найбільш підходящий рівень аналізу. Наприклад, фірми зазвичай розрізняють СБО за основними продуктовим групам або територій, проте в наших цілях допустимо поділ на рівні ринкових сегментів (може бути, в ув'язці з географічними територіями, якщо організація працює на міжнародному ринку).

Показатели деятельности компании в каждой стратегической биз- нес-единице рассматриваются в контексте общего портфеля. Показники діяльності компанії в кожній стратегічній бізнес-одиниці розглядаються в контексті загального портфеля. В зависимости от относительного «здоровья», или потенциала, СБЕ компания решает, какие бизнес-единицы ей следует « развивать » (увеличивать долю рынка), « поддерживать » (выделять ресурсы для сохранения статус-кво, то есть текущей доли рынка), « снимать урожай » (продать/отказаться после того, как будет выжат весь потенциал для сбыта) или «ликвидировать » (отбросить в ближайшем будущем).Залежно від відносного «здоров'я», або потенціалу, СБО компанія вирішує, які бізнес-одиниці їй слід «розвивати» (збільшувати частку ринку), «підтримувати» (виділяти ресурси для збереження статусу-кво, тобто поточної частки ринку), «знімати урожай» (продати/відмовитися після того, як буде вичавлений весь потенціал для збуту) або «ліквідовувати» (відкинути в найближчому майбутньому).

Большинство менеджеров интуитивно представляют, какие из продуктов являются «вчерашним днем», а какие — будущими «кормильцами». Впечатлений руководства, однако, редко когда бывает достаточно для принятия столь фундаментальных решений.Більшість менеджерів інтуїтивно уявляють, які з продуктів є «вчорашнім днем», а які - майбутніми «годувальниками». Вражень керівництва, однак, рідко буває достатньо для прийняття настільки фундаментальних рішень.

Як наслідок, з’явились різні аналітичні програми, розроблені крупними консалтинговими організаціями ( McKinsey, Boston Consultancy Group) та передовими компаніями, такими як Ceneral Electric. Наприклад, одна консалтингова фірма, що пропонує навчальні курси для керівників, знала про зниження популярності и прибутковості однієї зі своїх програм, але не знала, як їй бути. Використовуючи аналітичний метод, ця компанія отримала представлення про стан всього свого портфелю и змогла прийняти рішення відносно програми.