Модуль 2. Аналіз та розробка інвестиційного проекту

Розділ 4. Маркетингова стратегія, аналіз та планування інвестиційного проекту

4.1.Розробка маркетингової стратегії проекту

4.2.Цінова стратегія проекту

4.3. Аналіз та вибір каналів збуту.

4.4. Формування комплексу просування товару

4.5. Маркетингове планування програми випуску та прогноз збуту товару

4.6. Контрольні питання

Маркетинговий розділ інвестиційного проекту є важливою складовою, оскільки його висновки та програма заходів формують найбільш чуттєвий та мінливий з точки зору ризику показник, який відображає результати діяльності за проектом – обсяг доходів (валових продажів).

Суть розділу – розкрити сутність маркетингових робіт, які мають бути виконані, а також вимог, які мають бути дотримані на цьому етапі розробки інвестиційного проекту.

Вивчаючи даний розділ, студенти повинні знати:

- порядок формування маркетингової стратегії підприємства відносно інвестиційного проекту;

- методи маркетингової оцінки галузі, підприємства, сильних та слабих конкурентних позицій;

- концептуальні підходи при формуванні цінової стратегії проекту, вибору каналів збуту, позиціонування конкурентних позицій;

- порядок та методи планування програми випуску товару і формування дохідної частини проекту;

а також уміти:

- обгрунтовувати найбільш доцільний з точки зору проекту маркетинговий комплекс;

- здійснювати прогнозні оцінки обсягів продажів товарів (послуг) за проектом.

4.1.Розробка маркетингової стратегії проекту

Основна мета будь-якого інвестиційного проекту полягає в отриманні прибутку за рахунок задоволення існуючого або потенциального попиту на товар (послугу), який є результатом реалізації цього проекту при використанні наявних ресурсів. Ключовим завданням, що вирішується при розробці такого проекту, є визначення стратегії підприємства в цілому. Наступним етапом є розробка стратегії проекту, а також аналіз маркетингового комплексу (рис. 4.1) що дозволяє визначити масштаби інвестування, варіанти виробничих програм, необхідні технології, вибір місцерозташування тощо.

Місія підприємства

Стратегія підприємства і стратегія маркетингової діяльності

Стратегія проекту

Аналіз елементів маркетингового комплексу для окремих товарів і ринків за проектом

Рис. 4.1. Послідовність розробки маркетингової стратегії проекту

Розробка стратегії проекту починається з визначення соціального призначення підприємства, або його місії. Розуміння місії дозволяє керівництву і усім категоріям працівників зрозуміти фактори, що лежать в основі його діяльності, подивитися на підприємство з точки зору його цілей, завдань, значення в суспільстві. Місія виражається в досить простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. Її зміст повинен відображати можливість задоволення запитів споживачів. Місія також служить чинником залучення клієнтів. Так, авторами при розробці проекту, пов'язаного з реконструкцією одного з дріжджових заводів, було запропоновано наступне формулювання місії підприємства : "Смачний, свіжий хліб, виготовлений на основі нашого продукту, - на обідній стіл кожної сім'ї". Визначення місії дозволяє переконати партнерів, співробітників, клієнтів інвесторів в необхідності і соціальній значущості підприємства і його бізнесу, а так само можливості його успішного розвитку. Місія визначає подальші стратегії діяльності підприємства, які відповідно до рекомендацій фахівців Всесвітнього банку класифікуються наступним чином:

• маркетингові стратегії;

• стратегії інтеграції;

• стратегії діяльності за кордоном;

• організаційні стратегії;

• стратегії ефективності;

• стратегії результатів.

Розглянемо детально саме маркетингову стратегію. Маркетингова стратегія розвитку підприємства, або узгодження інтересів споживачів продукції (послуг), внутрішніх ресурсів, можливостей і ризиків для досягнення поставлених цілей, формується під впливом багатьох внутрішніх і зовнішніх чинників, власних устремлінь. Вона може носити наступальний, оборонний або компромісний характер. Останній може змінюватися з часом, але в цілому маркетингова стратегія приймається виходячи з наступних чотирьох альтернатив.

• Стратегія лідерства, або диференціація. Вона полягає в наданні продукту особливих якостей, відмінних від якостей конкурентних товарів, і, отже, в забезпеченні підвищеного попиту на ринку. Диференціація може мати такі форми: імідж марки товару, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Технічне лідерство, наприклад, може забезпечуватися завдяки запатентованим принциповим винаходам технологічним "ноу-хау", збуту продукції в комплексі з послугами, які не предоставляються конкуруючими фірмами. Така стратегія знижує замінюваність товару, зменшує чутливість до ціни, затрудняє прихід на ринок нових конкурентів, захищає від товарів-замінників.

• Стратегія низьких витрат. В цьому випадку політика компанії полягає в досягненні конкурентних переваг за рахунок дешевшого виробництва і збуту продукції. Результатом такої стратегії може бути збільшення ринкової долі.

При відсутності достатніх ресурсів така стратегія може бути ризикованою, оскільки може спричинити тимчасове зменшення числа споживачів продукту і цінову війну з конкурентами. Однак низькі витрати підвищують ступінь захисту від сильних постачальників, надаючи підприємству велику гнучкість при підвищенні вхідних витрат, створюють бар'єр входу для нових конкурентів і захист від товарів-замінників. Іншими словами, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають найменш ефективні фірми.

• Стратегія спеціалізації, або концентрації на потребах одного сегмента або конкурентної групи покупців. Її мета - задоволення потреб обраного цільового сегменту краще, ніж конкурентами. Наприклад, орієнтація на найбільш платоспроможних споживачів на ринку будівельних послуг у вигляді престижних квартир, котеджів, ремонтних робіт. Така стратегія дозволяє добитися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частці ринку в цілому.

• Стратегія диверсифікації. Спрямована на випуск нових видів продукції, не пов'язаних з виробництвом основної продукції підприємства. Вона широко поширена серед круп них компаній, оскільки маркетинг різних продуктів одночасно на декількох ринках знижує ймовірність великих невдач.

Виходячи із загальної вибраної стратегії діяльності на ринку, підприємство планує її реалізацію. Широко розповсюдженим методом такого планування є матриця можливостей по товарах / ринкам (табл. 4.1). Така матриця передбачає використання чотирьох альтернативних варіантів маркетингової діяльності для збереження та / або збільшення обсягів збуту. Їх вибір залежить від ступеня насиченості ринку і можливості підприємства постійно оновлювати своє виробництво.

Табл.4.1.

Матриця можливостей по товарах\ринках

Товар	Ринок
	Старий	Новий
Старий	Вдосконалення ринку	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розробки товару	Стратегія диверсифікації

1. Вдосконалення ринку. Припускає вивчення існуючого ринку, на якому працює підприємство, розробку планів виробництва і реалізації продукції, що повинне привести до підвищення їх ефективності і зниження собівартості продукції. Така стратегія передбачає покращення діяльності самого підприємства. Розширення об'єму продажів традиційної продукції можливе шляхом надання додаткових послуг споживачам, розширення реклами і активізації діяльності по просуванню товару, зниженню цін, модернізації товару. Ця стратегія діяльності більше характерна для ще не насичених ринків.

2. Розробка товару. Здійснюється розробка нових товарів, розширення номенклатури продукції при збуті на відомому "старому" ринку за рахунок пошуку та заповнення ринкової ніші. Товари можуть бути новими як для галузі, так і для підприємства. Стратегія має переваги з точки зору мінімізації витрат та ступеню ризику, ефективна при наявності ряду успішних торгових марок і використовує традиційні методи збуту.

3. Розвиток ринку. Припускає пошук нових ринків або нових сегментів ринку для тих товарів, які вже виробляються підприємством. Дохід забезпечується за рахунок розширення ринків збуту. Стратегія передбачає значні витрати і ризик, оскільки проникнення на "чужі" ринки пов'язано з жорсткістю конкурентної боротьби, пошуком посередників і т. п. Ефективна при виникненні нових сегментів ринку, виявлені нових сфер застосування товару.

4. Диверсифікація діяльності. Передбачає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно. Це найбільш ризикована і потребує великих витрат стратегія, але саме вона дозволяє забезпечити стійкість підприємства в нестабільному зовнішньому оточенні. Проекти, що реалізуються в рамках такої стратегії, повинні бути спрямовані на найбільш ефективне використання конкурентних переваг підприємства.

Так, у рамках згаданого проекту по дріжджовому заводу розроблялося три стратегічні напрями діяльності :

- зростання продажів;

- розширення частки ринку за рахунок використання властивостей сухих дріжджів при їх зберіганні і транспортуванні;

- стратегічний альянс з одним з цукрових заводів для вдосконалення управління запасами сировини.

Реалізація стратегічних напрямів діяльності передбачалася передусім за рахунок диверсифікації а саме розробки нового товару - сухих дріжджів, і виходу на нові географічні ринки (ряд областей Росії, інших держав СНД з відносно низькими статистичними обсягами споживання продукту).

У рамках обраної стратегії діяльності підприємство розробляє і стратегію проекту. Стратегія проекту - це комплекс цілей і принципів, що дозволяють розподілити необхідні ресурси на період часу, що представляє горизонт планування проекту. Стратегія проекту являється центральною ланкою як у підготовці, так і в оцінці інвестиційного проекту, у побудові відповідної маркетингової концепції, оскільки здійснює визначальний вплив на вибір місця розташування, технічні параметри підприємства (виробничу потужність, обрану технологію і т. д.) та ресурсні вимоги. Формулювання ідеї проекту узгоджується із загальною стратегією і має включати опис стратегії самого проекту, наприклад: досягнення переваги перед конкурентами щодо витрат виробництва; проникнення на світовий ринок товарів виробничого призначення шляхом кооперації із зовнішнім партнером або спеціалізації на виробництві високоякісної продукції. Так, стратегією проекту розвитку дріжджового заводу було досягнення переваги перед конкурентами на традиційних ринках і вихід на нові ринки з новим продуктом, мало поширеним в Україні та країнах СНД, - сухими пакетованими дріжджами.

На наступному етапі робіт проводяться аналіз ринку та дослідження маркетингового комплексу. Одне із завдань етапу - перевірка попередньої стратегії проекту з точки маркетингу та ідентифікація альтернативних стратегій. Таке дослідження включає аналіз галузі,підприємства та його продукцію (послуги). В практиці роботи Всесвітнього банку для країн СНД розроблені рекомендації для збору, аналізу і узагальнення інформації, необхідної при інвестиційному проектуванні. Так, комплексний аналіз галузі і її привабливість за цією методикою оцінювалися за допомогою системи показників, представлених в таблиці 4.2. Колонки 1-5 показують міру привабливості галузі з точки зору максимізації прибутку.

В основі рекомендацій лежать теоретичні положення М. Портера про існування п'яти конкурентних сил: внутрішньогалузевої конкуренції, загрози з боку нових конкурентів, наявність продуктів-замінників, сильних позицій постачальників і покупців. Одним з концептуальних висновків теорії являється висновок про те, що перш за все підприємства з великою часткою ринку, з одного боку, і невеликі спеціалізовані підприємства, з іншого, мають шанс досягти необхідного рівня прибутковості. Досліджуваний дріжджовий завод відносився до розряду великих з високою рентабельністю, що і стало однією з передумов вибору названих стратегічних напрямів його діяльності в зростанні продажів і розширення частки ринку. У табл. 4.2 представлені характеристики дріжджової промисловості на певному етапі її розвитку, які дозволили оцінити вплив різних чинників на стратегію проекту у цій галузі. У цілому аналіз наведених даних свідчить про недостатню привабливість галузі з точки зору інвестування, хоча ряд ключових чинників, наприклад прибутковість виробництва, мають високе значення і в залежності від їх вагомості можуть грати вирішальну роль у прийнятті рішень.

Табл. 4.2.