2. Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Правила работы с персоналом, которые необходимо соблюдать при модернизации кризисной организации:

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства организации; 2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и психологической поддержки персонала; 3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации; 4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру организации; 5) целесообразно выделять, поддерживать и обучать работников, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности; 6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые в организации; 7) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне; 8) необходимо сохранять ядро кадрового потенциала организации; 9) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Тем не менее в настоящее время многие российские организации, наводящиеся в состоянии кризиса, используют сокращение работников как способ снижения затрат на персонал. Если это становится неизбежным, необходимо руководствоваться следующими правилами:

• увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы);

• ликвидировать подразделения (отделы), без которых организация может обойтись в кризисной ситуации;

• при массовом сокращении и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении организации и существующих в ней проблемах;

• находить для увольняемых другую работу;

• увольнения и сокращения начинать с верхнего эшелона управления.

Проведение мероприятий по оптимизации структуры персонала даже в кризисных условиях невозможно без кадрового планирования. Системность, а, следовательно и эффективность планирования обеспечивают следующие действия:

• определение факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, производственная программа, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.);

• определение количественной и качественной потребности в персонале;

• выделение направлений маркетинга персонала организации.

Следующим этапом снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. Эффективная реализация данного процесса также подчинена определенным правилам, например:

• уменьшение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров организации;

• уменьшение должностных окладов всего персонала следует сделать пропорциональным (например, уменьшить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).

На следующем этапе снижения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем — рабочей недели.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала — перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисной организации, заключаются в следующем.

Исключение из практики организации долгосрочных контрактов.

В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности организации («ядро» кадрового потенциала). Здесь можно наблюдать элементы западных подходов к управлению организацией в условиях кризиса.

Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильном финансовом состоянии организации.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3-6 месяцев.

В индивидуальном трудовом договоре должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

* возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы без согласия профсоюза;

исключение из трудового договора любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.