Тема 5. Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом

Основные вопросы

1. Планово-организационные мероприятия антикризисного управления персоналом организации

2. Антикризисные методы работы с кадрами

3. Проблемы управления персоналом кризисной организации и способы их решения. Управление конфликтами в кризисной организации

5.1Планово-организационные мероприятия антикризисного управления персоналом организации

Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом включает следующую последовательность функций кадровой работы (рисунок 7-8.1)

Рисунок 5.1 - Планово-организационные мероприятия антикризисного управления персоналом организации

Остановимся подробнее на каждой функции.

1. Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом.

Одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Такие планы имеют почти все крупные зарубежные компании. Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий (рисунок 5.2).

Примерное содержание антикризисных планов американских компаний: определение границ распространения кризисной ситуации; определение последствий кризисной ситуации и степени влияния этих последствий на деятельность компании; перечень мероприятий, необходимых при возникновении кризисной ситуации; последствия действий, предпринимаемых в особых условиях; функции центра по контролю за ходом выполнения работ в кризисной ситуации; определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений; комплекс мер по обеспечению работы средствами связи

Рисунок 5.2- Структура антикризисных планов (по данным американских компаний)

По мнению американских менеджеров, разработанный комплекс мероприятий, успешно реализованный в кризисной ситуации, способствует улучшению морального климата и создает ощущение эффективного управления. Как считал Паркинсон, когда все идет нормально, то основная заслуга в этом принадлежит компетентному организатору — единоличному и/или коллегиальному, который незаметно и планомерно осуществляет управление. Поэтому компания, которой управляют профессионалы, почти не испытывает воздействия на нее кризисных ситуаций.

В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:

• персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессионально-личностной непригодности;

• направления реорганизации службы административно-управленческого аппарата (АУП);

• подсистемы контроля деятельности административно-управленческого персонала;

• программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности;

• программы частичного перепрофилирования кадров в соответствии с изменениями в производственно-коммерческой деятельности организации;

• механизмы оплаты и социальной поддержки наиболее ценного (элитного) и сокращаемого персонала организации;

• методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе;

• методы ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности в зарубежных компаниях является программно-целевое управление, позволяющее проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением.

Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового обеспечения и последующей практической реализации.

За рубежом эффективность программно-целевого управления оценена еще в 1960-е гг., когда и был создан соответствующий аппарат для его практического применения. Тогда были разработаны методы ПЕРТ (сетевого планирования), ПАТТЕРН (дерева целей) и др.

Многоплановость деятельности любой организации, находящейся в кризисе, диктует необходимость разработки целевых программ. В результате общее число мероприятий комплексной программы вывода организации из кризиса может достигать нескольких сотен.

В условиях ограниченности ресурсов в кризисной организации важно обеспечить стыковку отдельных целевых подпрограмм в единый комплекс с тем, чтобы выделить решающие звенья деятельности коллектива, обеспечивающие прорыв на наиболее приоритетных направлениях, требующие минимальных затрат. Данная задача опять же решается с помощью графа «цели — мероприятия».

С проблемой определения решающего звена органически связана задача нахождения оптимальных решений. Эту операцию также можно проводить с помощью графа целей, поскольку необходимыми признаками оптимальности мероприятия являются обеспечение им хотя бы одной из целей и непротиворечивость со всеми целями программы антикризисных мероприятий. С этих позиций можно подходить к решению текущих проблем реформируемой организации.

Можно утверждать, что ни одной организации не перейти в новое, более устойчивое состояние, если она не побывает в кризисе. Значит и кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации. Кризис необходим для скорейшего определения новых целей, он подталкивает руководителя на применение комплексного подхода к его разрешению, и на каком-то этапе наступает тот самый «момент истины», когда принимаются управленческие решения по выводу организации в новое состояние. Более того, при наличии хорошо подготовленных антикризисных планов кризис желательно даже ускорить, поскольку тогда можно сократить и сроки «анабиоза» организации.