14.Понятие «управление персоналом», основные функции управления персоналом организации

Сущность управления персоналом

Основной составляющей любой социально-экономической системы являются люди. В организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит производительность труда. В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на "повышение производительности через заботу о людях"^[1]. Компании, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудников наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий поддержания подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики.

Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Управление персоналом представляет собой профессиональную деятельность, направленную на максимально эффективное функционирование работников в организации. Она включает в себя планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор и расстановку кадров, организацию труда, а также меры по стимулированию труда с учетом мотивации работников.

Применительно к организации управление трудовыми ресурсами называется управлением персоналом. В рамках более крупных социально-экономических систем обычно употребляют термин "управление трудовыми ресурсами". Управлять персоналом можно в рамках различных организаций — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в университете, в министерстве и ведомстве, в церкви и в общественной организации.

Управлять персоналом — значит обеспечить эффективное использование работников, т.е. такое использование, при котором затраты на персонал перекрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы затрат или инвестиций в создание необходимых условий труда, включая организацию рабочего места, материально-техническое оснащение труда с учетом соблюдения норм техники безопасности и охраны труда, организацию отдыха и воспроизводство трудового ресурса.

При планировании персонала оцениваются:

— количество персонала;

— квалификация — уровень общей и специальной профессиональной подготовки;

— специальность — вид деятельности в рамках профессии;

— профессия — род деятельности человека;

— категория — роль и место в трудовом процессе. Изменения во внешней среде, особенно на рынке труда могут оказать сильное влияние на цели, методы и функции управления персоналом в организациях. Например, неблагоприятные демографические изменения в России приводят к дефициту рабочей силы, что видоизменяет мотивацию и стимулирование труда как в государственных, так и в коммерческих организациях.

Основные функции управления персоналом

Управление персоналом в организации включает в себя следующие функции:

1) планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания: чего ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При постановке целей организации руководство определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов;

2) прогноз будущих потребностей;

3) планирование мер для удовлетворения будущих потребностей (рис. 20.1).

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели, и оценить качество труда своих работников. Соответственно, отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ (табл. 20.1).

Следующим шагом в планировании является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При прогнозировании будущих потребностей учитываются различные факторы (рис. 20.2). Корпоративный план, устанавливающий цели организации, позволяет определить, насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Составляются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным

Рис. 20.1. Процесс планирования рабочей силы

Таблица 20.1. Показатели состояния персонала организации

Критерии	Показатели
А. Структура рабочей силы по категориям занятых	Число производственных работников на одного административного работника
	Доля административных работников в общей численности
Б. Возрастная структура рабочей силы	Средний возраст сотрудников организации
	Динамика возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям
В. Образовательная структура	По уровню полученного образования
Г. Стаж работы	Используется метод группировки
Д. Половая структура организации	Процентное соотношение мужчин и женщин
Е. Текучесть кадров	Отношение числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в течение года
Ж. Показатель отсутствия	Отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период
3. Коэффициент внутренней мобильности персонала	Отношение числа сотрудников, сменивших должность в течение периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период
	Разбивка рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности: какой процент сотрудников работает в данной должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 лет, от 5 до 10 лет и т.д.
И. Производительность труда	Объем реализации на одного сотрудника
	Объем прибыли на одного сотрудника
К. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации	Какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал
Л. Издержки на одного сотрудника	Во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года

Рис. 20.2. Факторы, определяющие будущие потребности организации в рабочей силе

категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе, могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета. От менеджеров по управлению персоналом требуется не выходить за его рамки. Они обеспечивают обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Их задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена их достижения слишком высока, менеджеры должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работ-пиков, требующихся для реализации целей организации.

Для найма соответствующих работников необходимо знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей служит основанием для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. На основе информации, полученной при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются внешние и внутренние источники.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Одни организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Другие предпочитают проводить набор в основном внутри организации.Продвижение по службе своих работников менее затратно. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе может в зависимости от обстоятельств основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Существуют три наиболее широко применяемых метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

7. Субъекты, уровни и предметы, принципы и типы социально-трудовых отношений.

В системе социально-трудовых отношений выделяются следующие структурные составляющие:

- субъекты и уровни социально-трудовых отношений;

- предметы социально-трудовых отношений и их структура;

- принципы и типы социально-трудовых отношений.

Субъектами социально-трудовых отношений

могут быть индивидуум или группа индивидуумов, объединенных каким-либо системообразующим признаком.

История свидетельствует, что логика становления нового типа социально-трудовых отношений предполагает первоначально формирование новых субъектов этих отношений, а затем формирование самих отношений. Следует, что сейчас в современном мире определились роли, функции следующих субъектов социально-трудовых отношений:

- наемный работник

- это гражданин, заключивший трудовой договор с работодателем, руководителем предприятия или отдельным лицом. Этот договор может быть письменным или устным, но в любом случае он определяет отношения между участниками.

Развитые социально-трудовые отношения предполагают существование институтов, выступающих от имени наемных работников, защищающих их интересы. Традиционно такими являются профсоюзы. Профсоюзы - это массовые организации, объединяющие наемных работников, связанных общностью социально-экономических интересов;

- работодатель

(согласно международной классификации статуса в занятости) - это человек, работающий самостоятельно и постоянно нанимающий для работы одного или многих лиц. Работодатель обычно является собственником средств производства. Однако в хозяйственной практике России работодателем считается также и руководитель в государственном секторе экономики, который нанимает работников по договору;

- государство

, которое выполняет роли законодателя, защитника прав, регулировщика, работодателя, миротворца-увещевателя. Мера реализации каждой из этих ролевых функций государства, характер их сочетания в каждый конкретный момент времени определяются историческими, политическими, экономическими условиями развития государства. Поэтому роль государства в социально-трудовых отношениях может изменяться.

Уровень социально-трудовых отношений

является производным от особенностей субъектов социально-трудовых отношений и определяется свойствами социально-экономического пространства, в котором функционируют субъекты социально-трудовых отношений.

Выделяют три уровня социально-трудовых отношений:

- индивидуальный, т.е. работник-работник, работник-работодатель, работодатель-работодатель;

- групповой,где проявляются взаимосвязи между объединениями работников (профсоюзами) и объединениями работодателей;

- смешанный,где проявляются взаимосвязи между работником-государством, работоадателем-государством.

Кроме того выделяют

социально-трудовые отношения на уровнях предприятия, отрасли, региона.

Все многообразие социально-трудовых явлений, которые выступают в качестве предметов

в социально-трудовых отношениях, структурируются в следующие три относительно самостоятельных предметных блока:

- социально-трудовые отношения занятости;

- социально-трудовые отношения, связанные с организацией и эффективностью труда;

- социально-трудовые отношения, возникающие в связи с вознаграждением за труд.

Данная структуризация социально-трудовых отношений продуктивна, т.к. позволяет четко определить систему факторов, обусловливающих социально-трудовые отношения в каждом из этих блоков и методы их регулирования.

Социально-трудовые отношения в зависимости от способа их регулирования, метода разрешения проблем классифицируют по типам.

Тип

социально-трудовых отношений

определяется их характером, а именно тем, каким конкретно образом принимаются решения в социально-трудовой сфере:

а) патернализм

- жесткая регламентация социально-трудовых отношений. Государственный патернализм - тип социально-трудовых отношений, характеризующийся давлеющей ролью государства в социально-трудовых отношениях или практически полной их регламентацией. Может быть патернализм на уровне предприятия.

6. сущность и система социально-трудовых отношений Социально-трудовые отношения – это объективно существующее взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Социально-трудовые отношения характеризуют экономические правовые и психологические аспекты взаимосвязей людей и их социальных групп в трудовых процессах. Поэтому социально-трудовые отношения всегда субъективированы, и отражают степень сочетания интересов субъектов этих отношений. Система социально-трудовых отношений имеет сложную структуру, которая в условиях рыночной экономики включает следующие элементы: субъекты социально-трудовых отношений, уровни и предметы социально-трудовых отношений, принципы и типы социально-трудовых отношений. Предметом социально-трудовых отношений выступают различные стороны трудовой жизни человека: трудовое самоопределение, профессиональная ориентация, наем – увольнение, профессиональное развитие, социально-психологическое развитие, профессиональная подготовка и др. Предметом коллективных социально-трудовых отношений является кадровая политика. Все их многообразие обычно сводится к трем группам социально-трудовые отношения: занятости; связанные с организацией и эффективностью труда; возникающие в связи с вознаграждением за труд. Основными принципами организации и регулирования социально-трудовых отношений являются: законодательное обеспечение прав субъектов; принцип солидарности; принцип партнерства; принцип «господство-подчинение». Выделяются следующие типы социально-трудовых отношений, характеризующие социально-психологические, этические и правовые формы взаимоотношений субъектов в процессе трудовой деятельности. 1. Патернализм, характеризуется жесткой регламентацией способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организацией. 2. Социальное партнерство, характеризуется защитой интересов субъектов социально-трудовых отношений и их самореализация в политике согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам для обеспечения конструктивного взаимодействия. 3. Конкуренция, представляет собой соперничество субъектов социально-трудовых отношений за возможность и лучшие условия реализации собственных интересов в социально-трудовой сфере (одной из форм реализации конкуренции является соревнование). 4. Солидарность, определяется взаимной ответственностью людей, основанной на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отношений и достижение согласия в принятии общественно важных решений в социально-трудовой сфере. 5. Субсидиарность, выражает стремление человека к личной ответственности за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем. 6. Дискриминация представляет собой произвольное, незаконное, ничем не обоснованное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате, которого нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда. 7. Конфликт – это крайняя степень выражения противоречий интересов и целей субъектов в социально-трудовых отношениях, проявляющихся в форме трудовых споров, забастовок. Рассмотренные типы социально-трудовых отношений в чистом виде не существуют, а выступают в форме моделей, имеющих качественное разнообразие типов социально-трудовых отношений. Это связано с влияние множества факторов: социальной политикой в государстве, глобализацией экономики, развитием общественного труда и производства. Понятие «высвобождение персонала». Управление высвобождением персонала.

1. Понятие и виды высвобождения персонала    Понятие высвобождения персонала        Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга­низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели­чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре­деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга­низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от­дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат­ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.      Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».       Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.      Под высвобождением персонала понимается комплекс меро­приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо­логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.       Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников.      Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника.      Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником.      Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации.      На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:    - прекращение найма на работу;    - перемещение на другие свободные места;    - сокращение продолжительности рабочего времени;    - введение укороченной рабочей недели. Виды увольнений      Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика­ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу­чае выступает степень добровольности ухода работника из орга­низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:    = увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию);    = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);    = выход на пенсию. Увольнение работника по соб­ственному желанию     С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.     Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио­нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.     В этой ситуации служба управления персоналом может:    = провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);    = информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;    = получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;    = частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;    = выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников.      Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.      Главными целями заключительного ин­тервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Увольнение по инициативе администрации.      ТК РФ определяет исчерпывающий перечень оснований увольнения по инициативе администрации.      Увольнение по инициативе работо­дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса).      При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик­видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани­зации производства.      Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.      Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио­нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала.      Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач:    А) с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.    Б) с точки зрения со­трудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи­ческие, карьерные.      В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показате­ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.       Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде­ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль­тате повышения производительности труда.      Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре­дотвращения забастовки.      Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж­ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече­ние специализированных организаций в целях оказания заинтере­сованным лицам помощи при трудоустройстве.      Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта      Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника. Выход на пенсию - третий вид увольнения харак­теризуется рядом особенностей:     во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован;     во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;     в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;     в-четвертых, человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Факторы, связанные с высвобождением персонала      В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:     = падения производительности в период после принятия реше­ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);     = потерь, связанных с недостаточно высокой производитель­ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек­тивом - до 2-3 месяцев);     = потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);     = потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра­тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).      Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае­мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше­ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про­возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе­ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио­нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.   2.  Система мероприятий по высвобождению персонала        Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.      Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию.      Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.      Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:     - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;     - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;     - психологические консультации и психо­логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;     - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.       Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций.        Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни­ку и облегчение начальнику процесса увольнения.      Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консульта­тивной работы по новой профессиональной ориентации.      Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального вни­мания. Это внимание исходит как от государства, так и от органи­зации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определен­ных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:     1) Курсы подготовки к выходу на пенсию.     В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в фор­ме циклов лекций и бесед, однодневных и много­дневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицин­ские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.     2) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.     Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60—61 до 65 лет для мужчин и с 55—56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фир­мы приглашается в качестве консультанта, эксперта для ре­шения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п. Этапы мероприятий по высвобождению персонала       В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз­работана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику со­общения об увольнении; консультирование.       Первый этап - подготовительный. На данном этапе определя­ются критерии отбора претендентов на высвобождение, принима­ется решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система меро­приятий по поддержке увольняемых работников.      На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причи­ны увольнения сотрудника.      Организация может и обязана оказать содействие высво­бождаемому при сокращении численности или штата ра­ботников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или по­явление на работе в состоянии алкогольного опьянения.      Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сооб­щения (в письменной форме, в виде приказов, распоря­жений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.       Третий этап – консультационный. Характеризуется комплек­сом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра­ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.     Он включает три фазы:     1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и на­метить новые профессиональные и личные цели.     2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседо­вания и т.п.).     3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных пред­ложений о работе какого-то одного с точки зрения индивиду­альных установок). Направления поддержки высвобожденного персонала        Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежа­щие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.       Среди основных направлений поддержки высвобождаемых ра­ботников можно выделить:     = выплата компенсации при потере работы;     = оказание содействия в новом трудоустройстве;     = психологическая адаптация к условиям потери работы.       Высвобождаемым из производ­ства работникам предоставляются следующие права и гарантии:     - сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте не превысил трех месяцев;     - выплачивается выходное пособие в размере среднего месяч­ного заработка;     - сохраняется средняя заработная плата на период трудоустрой­ства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по реше­нию органа по трудоустройству при условии, если работник заблаго­временно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;     - сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.  Запреты и ограничения на увольнения        Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель име­ет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона.      Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, преду­сматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для опреде­ленных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся:    = беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрас­те до трех лет;    = лица, воспитывающие детей без матери;    = работники моложе 18 лет и др.      Высвобождение персонала независимо от причин  должно быть экономически целесообразным и социально эф­фективным. При высвобождении персонала должны соблю­даться следующие правила:     1. Сокращение тех работников, места которых сокращают.     2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством.     3. После сокращения не должно возникать последующих затрат.      Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

Организация и проведение работы с кадровым резервом\

специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§ резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

§ резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§ группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§ группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

 Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.

64. Система и этапы профессионального продвижения специалиста