2. Экономически активное и неактивное население.

В международной статистике широко применяются категории « экономически активное население» и «экономически неактивное население».

Согласно рекомендациям Международной организации труда (МОТ), к экономически активному населению относятся все лица, которые участвуют в производстве товаров и услуг, включая производство товаров для рынка, по бартерным каналам и для личного пользования. Это следующие категории: лица наемного труда – рабочие и служащие; самостоятельные работники; неоплачиваемые члены семьи; сезонные и случайные работники; лица временно не работающие по объективным причинам (болезнь, отпуск, и т.д.); учащиеся, совмещающие учебу с работой на режиме не полного рабочего времени; ученики и лица, проходящие профподготовку на производстве и получающие либо стипендию, либо заработную плату.

В разных странах определение экономически активного населения несколько различается, например, по возрасту вступления в активную трудовую жизнь. В США этот возраст определен в 15 лет, как в большинстве других стран, в Швеции – 16 лет. Есть отличия и по категориям. Так, в Великобритании в состав экономически активного населения не входят учащиеся, работающие не полное рабочее время или ищущие работу. Они учитываются отдельно. В США в число экономически активного населения включаются неоплачиваемые члены семьи, но при условии, что в неделю обследования они проработали не менее 15 часов. Экономически активное население на текущий период в странах рыночной экономики определяется как «рабочая сила».

Трудовой статус экономически активного населения количественно определяется по числу отработанных недель или дней в определенный период времени (12 месяцев или один календарный год). По количеству отработанного времени экономически активное население подразделяется на занятых, безработных и частично занятых.

К экономически неактивному населению международная статистика относит всех, кто, не зависимо от возраста, не входит в категории экономически активного населения, о чем говорилось выше.

В составе экономически неактивного населения можно выделить так же несколько групп. Самую большую группу составляют учащиеся очных форм обучения, домашние хозяйки, пенсионеры по старости и инвалидности, рантье, лица, получающие материальную поддержку от общественных организаций и частных лиц, и др.

К экономически неактивному населению относятся также отдельные функциональные группы населения, такие, как занятые на неоплачиваемой общественной работе, лица, оказывающие добровольные, бесплатные услуги, другие лица, занятые деятельностью по оказанию милосердной помощи социально слабым слоям населения.

К той же категории экономически неактивного населения относятся лица трудоспособного возраста, которые могут работать, но не ищут работу в силу субъективных и объективных причин. Они составляют особую группу в классификации экономически неактивного населения.

5. Категориальная структура персонала

Категории персонала и его структура.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, илисоциальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности(работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории; работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал , занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом . Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители , осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низший (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуютадминистрацию , в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это — экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специ­алистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими» «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег — рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущийспециалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для них существует даже специальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим . Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Можно говорить, например, о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности , которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руководителей речь идет также об уровне организационных навыков. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах: дипломах, свидетельствах и проч. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью .

Статистика позволяет рассчитывать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала

Коэффициент квалификации работников К кв определяют по формуле:

, где

- число работников, имеющих необходимое образование;

- число работников, имеющих необходимый опыт;

- общее число работников.

Коэффициент использования квалификации работников К исп.кв

Квалификацию работников в определенной степени может характеризовать коэффициент специализации работников К спец , определяемый по формуле:

,

а так же в какой-то степени коэффициент стажа работы в организации К ст

Различия в степени квалификации рабочих отражаются в тарифном разряде : более высокий разряд соответствует более высокой квалификации. Иногда, например, на транспорте, последняя характеризуется классностью, но в отличие от первого разряда первый класс считается самым высоким.

Можно рассчитать коэффициент среднего тарифного разряда К ст.т.р как среднее арифметическое разрядов, взвешенных по доле сотрудников:

, где

Ч 1,2,…, n – число сотрудников каждого разряда;

- номер разряда;

- общее число сотрудников.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью . Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать. Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодност ь — совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.

В условиях современного этапа НТП четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20—24,25—29, 30—34, 35—39, 40—44, 45—49, 50—54, 55—59, 60—64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. Собщим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16— 20,21—25, 26—30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1—4,5—9,10—14,15—19,20—24,25—29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

7. Сущность и задачи государственной системы управления трудовыми ресурсами.

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизмы их использования.

Государственную систему управления трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон:

- с точки зрения задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить;

- с точки зрения организационно-структурного состава, то есть наличия органов государственной власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных выполнять эти задачи и функции.

К задачам государственной системы управления трудовыми ресурсами относятся: - принятие законов в области социально-трудовых отношений в стране; - контроль за исполнением законов и иных нормативных документов; - выработка и реализация политики в вышеназванной области. Государственными и иными органами, образующими систему управления трудовыми ресурсами страны являются следующие. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат: Совета Федерации и Государственной Думы. Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой. В Совете Федерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по социальной политике. В Государственной Думе образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой реформе, по экономической политике, по образованию и науке. Органы исполнительной властиосуществляют исполнительно-распорядительную деятельность. Президент формирует Правительство, которое обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике. В структуре Правительства имеются федеральные и отраслевые министерства и ведомства, специализирующиеся на вопросах труда и управления трудовыми ресурсами, а также образовательные и научные. Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство деятельностью по обеспечению государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов, является министерство труда и социального развития РФ. Ведущими подведомственными организациями министерства труда являются Институт труда, Центральный институт труда, Всероссийский центр уровня жизни, Всероссийский центр производительности, Институт проблем занятости. Судебные органыосуществляют правосудие: разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства, наказание нарушителей. Судебную власть представляют: Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший Арбитражный Суд, федеральные суды, министерство юстиции РФ. Важная роль в области социально-трудовых отношений принадлежит системе социального партнерства. Она строится в соответствии с законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Указом Президента РФ «О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» и постановлением Совета Министров РФ «Об утверждении «Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых (тарифных) соглашений». В соответствии с этими документами предусматривается ежегодное заключение на федеральном уровне генеральных и отраслевых соглашений. Важная роль в социальном партнерстве отводится профсоюзам. В профсоюзном движении России сейчас выделяются следующие организационные объединения: .Ттрадиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР – Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40 отраслевых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России. . Альтернативные профсоюзы демократической ориентации – объединяют 300–350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтернативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.. Локальные профсоюзы – немногочисленные, организационно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга). Профсоюзы работников негосударственного сектора: их около 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосударственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти профсоюзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.

Кухни Боровичи Широкий выбор прямых и угловых кухонь высокого качества. marktmebel.ru от 6 600 руб.

Удобные модели Женские лоферы со скидкой lamoda.ru от 840 руб.

7. Классические теории управления персоналом

Школа научного менеджмента, или школа научной организации труда, в рамках которой была создана система организации производства, называемая по имени ее автора «тейлоризм», развивалась в США в период с 1885 по 1920 г. Ф. У Тейлор, американский инженер, предприниматель, ученый, используя изобилие на рынке труда неквалифицированной рабочей силы (эмигранты со всего света), эффективно решил проблему разделения сложного квалифицированного труда на мельчайшие операции, каждая из которых не требует высокой квалификации, но кооперация относительно простых рабочих процессов позволяет получать сложную продукцию.

7. «Разработанная Тейлором система представляет собой совокупность методов организации и нормирования труда и управления производственными процессами, подбора, расстановки и оплаты рабочей силы, направленных на повышение интенсивности и производительности труда. Система предусматривает детальное исследование трудовых процессов и строжайшую регламентацию их выполнения, а также режимов работы оборудования»[1].

8. Подходы Тейлора к анализу движений рабочего, устранению лишних и неудобных движений, научному нормированию труда, ведению учета и контроля и другие служат основой современных систем организации труда. Уровень реализации подходов Тейлора – непосредственно производство, производственное звено, рабочее место производственного рабочего. Ф. Тейлора упрекали за то, что он превращает рабочего в придаток машины, в автомат, но в своих поздних трудах он говорил о необходимости формирования сознательного отношения рабочих к вводимым новшествам, стимулирования инициативы, усердия, добросовестности, старательности, обучения рабочих, заботы о них, разъяснения целей организации. И хотя эти пожелания не привлекли внимания его современников, а система Тейлора осталась в памяти как «система выжимания пота», без его работ явно замедлились бы темпы научно-технического прогресса. К примеру, в современных японских системах организации производства устранены лишние, а тем более неудобные движения, нормирование выведено на высочайший уровень, решены проблемы разделения, специализации, кооперации и координации труда, синхронизации всего производства, но все это делается совместно с самими работниками, при их заинтересованном и поощряемом участии.

9. Классическая (административная) школа управления, школа классического менеджмента А. Файоля (ее расцвет пришелся на 1920–1950 гг.) исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого: принципы рационального управления организацией, функции управления, структура системы управления. В понятие «управление» А. Файоль включил шесть функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную. В последующем вносились различные изменения в этот набор функций управления, но в основе остался подход А. Файоля. А. Файоль исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, через призму которых следует рассматривать содержание труда управленцев разного уровня. Эти качества, по мнению ученого, должны быть сведены в такие группы: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт [2]. Чем не основа для разработки структуры профессиональных и личностных качеств работников? А. Файоль определил также и общие принципы управления:

10. 1. Разделение труда.

11. 2. Власть.

12. 3. Дисциплина.

13. 4. Единство распорядительства (командования).

14. 5. Единство руководства.

15. 6. Подчинение частных интересов общим.

16. 7. Вознаграждение.

17. 8. Централизация.

18. 9. Иерархия.

19. 10. Порядок.

20. 11. Справедливость.

21. 12. Постоянство состава персонала.

22. 13. Инициатива.

23. 14. Единение персонала.

24. Здесь четко прослеживается идеология построения жесткой централизованной иерархической организации, в которой персонал должен проявлять инициативу и разделять цели руководства.

25. Начиная с 1924 г. развивается школа психологии и человеческих отношений, или неоклассическая школа. В основе этого направления лежит открытый Элтоном Мэйо так называемый «хотторнский эффект». Во время экспериментов в области организации и совершенствования условий труда и их влияния на производительность труда, проводимых на заводе фирмы Western Electric в Хотторне, был получен прирост производительности труда, основным фактором которого принято считать заботу, проявляемую учеными о работницах цеха, внимание к ним, обращение за советами (соучастие работниц в принятии решений), объяснение смысла и цели проводимых работ, налаживание командного взаимодействия. Такое отношение было воспринято работницами как стимулирующий фактор, бригада задействовала методы группового психологического воздействия на нерадивых, стараясь ответить высокими результатами на человеческое отношение. Понимание природы этого явления породило тенденцию к более широкому применению достижений психологии, социологии, социальной психологии в сфере производства и постепенно признало «человеческий фактор» наиболее эффективным и неисчерпаемым ресурсом производств.

26. С 50-х гг. развивается наука управления (количественный подход), использующая в исследовании процессов управления организациями и социальными группами математические методы, в том числе исследование операций, экономико-математическое моделирование и т. п. Конечно, полностью адекватные модели системных процессов создать невозможно, но глубина познания и степень вероятности прогнозов с использованием математического аппарата повышается.

27. Подход к управлению как к процессу отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, выражает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации деятельности, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства.

28. О системном и ситуативном подходе можно говорить как об основном методологическом приеме, позволяющем увидеть системную сущность явления, процесса, поступка, как о методе выявления взаимосвязей субъектов, внешней среды и ситуации, т. е. как о способе определения состояния и обстоятельств, в которых находятся субъекты, целей их развития и факторов, способствующих этому развитию.

29. Значительное место в ряду теорий, определяющих отношение к человеку в сфере производства, занимает теория «человеческого капитала». Бизнесмен страны с развитым рынком обычно воспитан на теориях развития капитализма М. Фридмена и других теоретиков капиталистической экономики, он выше всего ценит капитал, заботится о его возрастании. Приравнивание рабочей силы предприятия к капиталу, выявление у нее свойств и возможностей, подобных свойствам денежного капитала, является, с одной стороны, неожиданностью для бизнесмена, а с другой стороны, при достаточном обосновании теории, убедительным фактом, заставляющим по-другому взглянуть на своих работников. К тому же в рамках этой теории доказательство осуществляется с использованием привычных и понятных бизнесмену экономических терминов и категорий.

30. Человеческий капитал – это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включенных в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа [3].

31. Человеческий капитал – «…сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов (заработков) данного человека» [4]. Измерение человеческого капитала обычно производится в денежной форме, хотя проявляются и такие эффекты, как социальный, психологический, эффект моральной удовлетворенности, престижности, экономии времени.

32. Человеческий капитал, как и физический, оборачивается и воспроизводится [5].

33. Одна из наиболее современных концепций – концепция развития человеческих ресурсов – подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. На базе многочисленных программ развития персонала фирма обеспечивает работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровня. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу.

34. В конце 70-х и в 80-е гг. в рамки работ по управлению персоналом организации стали включаться такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации. Сегодня внимание исследователей данного вопроса привлекают еще и такие факторы, как глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и окружающая среда.

35. Все вместе, эти элементы вплоть до конца 70-х и начала 80-х гг. составляли дисциплину и область науки, именуемую «персональный менеджмент, или управление персоналом», а затем, по мере развития, получили название концепции «управления персоналом и человеческими ресурсами» или просто «управления человеческими ресурсами».

36. Происходит отход от функциональной ориентации, при которой развитие человеческих ресурсов скорее связывалось с развитием продуктов и услуг, чем с пониманием включенности человеческих ресурсов непосредственно в процессы бизнеса и руководства. В настоящее время специалисты по человеческим ресурсам превратились в специалистов широкого профиля. Эта тенденция четко прослеживается и на индивидуальном уровне (каждый специалист по человеческим ресурсам становится многопрофильным специалистом), и на уровне отделов (команды разных специалистов работают вместе по обслуживанию одного потребителя). По отношению к работникам отделы и специалисты по человеческим ресурсам перешли от фундаментальной ориентации на конфликт и дифференциацию к ориентации на гармонию и эгалитаризм (равенство). Что касается области практической работы с человеческими ресурсами, то если управление персоналом ассоциируется с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности, то управление человеческими ресурсами ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к самоуправляемым командам.

57 Цели и этапы аттестации персонала

	Административные:
		повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
		перевод	Расширение опыта работника
		понижение	Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
		прекращение трудового договора	Сокращение штатов
	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

 

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника. Этап непосредственной аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности. Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала аттестации. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений; мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника. Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок работника, получаемых им при аттестации (табл. 4.8).

58. Образование и профессиональное обучение персонала организации

Важнейшим средством профессионального развития персонала являетсяпрофессиональное обучение. В управленческой литературе оно трактуется как комплексный, непрерывный процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Необходимость организации непрерывного обучения авиационного персонала обусловлена, с одной стороны, общими факторами, такими как: глобальная конкуренция, динамика внешней среды, технический прогресс, необходимость освоения новых видов деятельности, возрастание роли образования и культуры работника. Развитие новых наукоемких технологий обусловило быстрый рост образовательного уровня работника. Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года – на 75 %, к концу работы - на 90 %.

О важности непрерывного профессионального образования свидетельствует опыт аэрокосмической промышленности США – одного из лидеров современного научно-технического развития. Более 75 % всех, занятых в этой отрасли сотрудников, нуждаются для сохранения своего рабочего местав переподготовке.Причем, переподготовка, как показала практика, нужна и выпускникам учебных заведений, не проработавшим в этой отрасли и двух лет. Американские специалисты подсчитали, что уже в 2010 г. примерно на 80% всех рабочих мест потребуются сотрудники со средним образованием и дополнительной подготовкой, а на 61% - с образованием на уровне где-то посредине между выпускниками колледжа и вуза. При этом фирмы должны быть готовыми обучать вновь принятых на работу, поскольку всего 63% молодежи поступают в колледжи и только 30% получают степени бакалавра в вузах [37.C.37].

Наряду с общими факторами, необходимость создания единой системы непрерывного профессионального обучения авиационного персонала вызывают и специфические причины, вызванные нынешним состоянием гражданской авиации. Во-первых, в связи с наблюдающимся сегодня моральным и физическим износом авиационной техники ожидается массовое поступление в авиапредприятия новых воздушных судов (Ил-96-300, ИЛ-96-400М, Ил-114, Ту-204-100, Ту-204-300, Ту-214, Ан-148-100А100В/100Е, Ан 140-100, Ан-124-100, Ан-74, Ан-38, RRJ «Суперджет» и др.), современных летных и диспетчерских тренажеров, что вызывает необходимость освоения этой авиационной техники летным, инженерно-техническим и диспетчерским составом. Создание системы непрерывного профессионального образования является, во-вторых, средством преодоления негативных тенденций, возникших в последние десятилетия в системе отраслевого профессионального образования. И, наконец, необходимость непрерывной профессиональной подготовки вызывается спецификой авиационного производства, особым значением человеческого фактора в обеспечении безопасности полетов. И без того высокие требования, предъявляемые к поддержанию летной годности и обеспечению безопасности полетов воздушных судов, в соответствии с требованиями ICAO к профессиональной подготовке летного и инженерно-технического состава, еще более ужесточаются. Все острее становится необходимость освоения современных типов воздушных судов, особенно зарубежных, в возрастающем количестве поступающих в последние годы в российские авиакомпании. Кроме того, в 2006 г. ICAO утвердило новые правила подготовки авиационного персонала, а в 2008 г. введет уровни знания английского языка для летного состава на т.н. четвертом рабочем уровне (условно говоря, на уровне дипломатов). Это означает, что нужно вносить изменения в государственные стандарты обучения, менять программы учебных авиационных центров, в которых пилоты проходят переподготовку. В результате пилот, не овладевший английским языком на должном уровне, может лишиться работы.

Учитывая все вышеназванные обстоятельства, руководство ФАВТ в качестве одной из неотложных ближайшей задачи поставило объединение все составляющих профессиональной подготовки в единую систему профессионального непрерывного образования под руководством отдельного структурного подразделения Росавиации.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [27.С.411].

В передовых современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 7 в приложении). Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий:   · анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения; · организация обучения; · оценка результатов обучения. Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребностей в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. Поэтому и управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, и необходимости выполнения сотрудниками организации своих производственных обязанностей. Основой для анализа потребностей в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: · индивидуальные планы развития; · заявки и пожелания самих сотрудников; · стратегия развития компании. Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливают приоритеты в профессиональном обучении. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цели профессионального обучения должны быть: · конкретными и специфическими; · ориентированными на получение практических навыков; · поддающимися оценке, измеримыми. При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое направлено на развитие конкретных умений и навыков, необходимых данной

Распродажа сейчас! Осенняя и зимняя коллекция женской обуви со скидкой. lamoda.ru Скидка 70%

Акция на iphone 6s Телефон из Тайваня по сниженной цене. Распродажа скидка -52% iphone-shops.ru 7 990 руб.

организации, второе – на общее развитие обучающихся в определенной сфере знаний.

Цели и задачи обучения определяют:

- базу для содержательной разработки курса;

- базу для выбора методов обучения;

- критерии для отбора обучающих (организаций, преподавателей);

- критерии для оценки эффективности обучения.

Оценка эффективности программ обучения - центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных категории эффектов обучения, которые можно измерить:

1) Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится им эта программа; считают ли они ее полезной.

2) Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.

3) Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.

4) Результаты. Это возможно, самое главное – определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д.

Выбор конкретных форм подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями и учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы [2.С.245].

Определение форм и методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то всех их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов (см. табл. 5-6 в приложении).

Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ученичество, наставничество и ротация. Эти методы, за исключением последнего, достаточно широко применяются в профессиональном обучении авиационного персонала. Возможности ротации (систематического служебно-профессионального передвижения авиаспециалистов) на практике используются редко, только в связи с крайней производственной необходимостью.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами.

Различают следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций (кейсов), деловые игры, семинар, тренинг, учебный фильм, программное компьютерное обучение (обучение на тренажерах), самостоятельное обучение и др. Наглядное представление о преимуществах и недостатках методов обучения дает табл. 7 (см. приложение).

Многие из этих методов в той или иной степени используется в системе профессионального обучения в гражданской авиации. Кроме того, в процессе профессиональной подготовки и переподготовки летного состава и другие методы, такие, как: разбор и розыгрыш полетов, демонстрация, экскурсия, показ, упражнение и др.

В гражданской авиации сложилась и действует многоуровневая и разветвленная система профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки авиационного персонала. Обучение управленческих кадров и первоначальная подготовка специалистов для авиапредприятий и авиакомпаний осуществляются в Московском государственном техническом университете, Санкт-Петербургском государственном университете гражданской авиации и Ульяновском высшем авиационном училище и действующих на их базе центрах повышения квалификации и школах менеджеров. Повышение квалификации управленческих кадров предприятий и организаций гражданской авиации проводится 1 раз в 5 лет на основе планов, составляемых в авиапредприятиях. При перечисленных вузах созданы отраслевые учебные комплексы, взаимодействующие со средними профессиональными учебными заведениями – Санкт-Петербургским, Иркутским, Рыльским и Егорьевским колледжами. Кроме того, на предприятиях и в авиакомпаниях существует собственная система профессионального обучения. Так в ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» создана достаточно эффективная система обучения и повышения квалификации авиационного персонала, организованная на базе «Центра подготовки персонала» (ЦПП), являющемся негосударственной образовательной организацией дополнительного профессионального образования авиационного персонала. В ЦПП проводятся следующие виды обучения:

· Переподготовка и повышение квалификации инженерно-технического персонала по следующим типам ВС: Ту-154, Ту-134, Ан-24/26, Ан-2, Як-40, Ми-26, Ми-8, Ми-2; Ми-10;

· Повышение квалификации летного состава по следующим типам ВС: Ту-154, Ту-134, Ан-24/26, Ан-2, Як-40, Ми-26,Ми-8, Ми-2; Ми-10;

· Переподготовка летного состава по следующим типам ВС: Ту-154, Ту-134, Ан-24/26, Як-40, Ми-26, Ми-8;

· Подготовка экипажей к выполнению международных полетов;

· Первичная подготовка и повышение квалификации бортпроводников, бортоператоров;

· Первичная подготовка и повышение квалификации специалистов службы организации воздушных перевозок, службы авиационной безопасности аэропортов и других специалистов;

· Моделирование поведения членов экипажей ВС в различных психологических ситуациях;

· Аварийно-спасательная подготовка членов экипажа.

Для теоретической и практической подготовки авиаспециалистов в Центре имеется несколько десятков учебных классов, оборудованных современной техникой и оборудованием. В частности, по каждому типу воздушных судов классы оборудованы действующими стендами систем ВС, разрезными макетами двигателей, агрегатов, изделиями авиационного и радиоэлектронного оборудования. Процедурные тренажеры-кабины экипажей ВС Ми-8Т и Ми-26Т позволяют отрабатывать вопросы контроля за работой систем, их проверку и неисправности. Кроме того, в Центре имеются специализированные классы по аварийно-спасательной подготовке, авиационной безопасности, изучению аэродинамики самолетов, аэродинамики вертолетов, воздушно-правовой подготовке, организации воздушных перевозок, а также класс для бортпроводников. Обучение английскому языку проводится в трех лингафонных классах, укомплектованных аудио и видеотехническими средствами, компьютерной техникой, учебными пособиями.

Для психологического тренинга членов экипажа (CRM) имеется специально оборудованный кабинет, включающий в себя два помещения с современными средствами обучения. Занятия, проводимые в Центре, имеют эксплуатационную (практическую) направленность. Процедурные тренажеры-кабины экипажа ВС Ми-8Т и Ми-26Т позволяют слушателям отрабатывать вопросы контроля за системами, проверку систем и их неисправностей. Изготовлен тренажер аварийно-спасательных процедур, на котором отрабатывается порядок открытия и закрытия основных и аварийных выходов, эвакуация пассажиров по аварийному трапу, тушение пожара (при этом создается эффект задымления).

Подготовлен к работе тренажер для бортпроводников, на котором они могут отрабатывать практические навыки по технологии обслуживания пассажиров, эксплуатации буфетно-кухонного и аварийно-спасательного оборудования. Занятия по аварийно-спасательной водной подготовке проводятся в бассейне.

Расположенные в непосредственной близости от Центра авиационно-технические центры авиакомпании «ЮТэйр» позволяют проводить практические занятия с летным и техническим составом во время прохождения курсов непосредственно на ВС. Центр располагает библиотекой, где слушатели могут взять учебную литературу по предметам курса, а также сборники нормативных документов госорганов, издания периодической печати.

Имеется также участок тренажерной подготовки, который организует и проводит тренировки авиаперсонала на тренажерах с целью отработки, поддержания и совершенствования практических навыков летной эксплуатации ВС. Участок располагает двумя помещениями, в которых установлены тренажеры КТС Ту-154, КТС Ту-134, КТС Як-40, ТП Ан-2, КТС Ан-26 с подвижной платформой, Ми-8, Ми-8МТВ, т.е. имеются тренажеры по всем типам ВС, эксплуатируемым в авиапредприятиях региона. Тренажер Ан-26 допущен для подтверждения права членов летного экипажа на взлет в условиях присвоенного метеоминимума 50*300м.

В Центре установлены два новейших уникальных тренажера нового поколения Ми-8Т и Ми-8МТВ, выполненных на цифровой базе. Эти тренажеры позволяют проводить тренировки летного состава по правилам визуального полета (ПВП), днем и ночью, по правилам приборного полета (ППП). Позволяют отработку практических навыков и действий в сложных и аварийных случаях полета, тренировку экипажей для подготовки к различным видам авиационных работ. Впервые на этих тренажерах можно отрабатывать полеты в условиях ограниченной видимости по ПВП, взлета и посадки в условиях снежного (пыльного) вихря, предельных центровок, высоких температур наружного воздуха, обледенения.

Тренажеры позволяют подтвердить минимум по ППП и ПВП, выполнять посадки, близкие к реальным, посадки с неработающим одним или двумя двигателями. Тренажеры имеют сферические экраны и восьмиканальную систему визуализации, что позволяет решать большое число задач по подготовке экипажей: в частности, отрабатывать заход на площадку ограниченных размеров, буровую платформу; выполнять такие упражнения, как посадку с подбором площадки с воздуха и т.п. Инструкторский и инженерно-технический состав участка тренажерной подготовки имеют большой опыт в проведении тренировок и обслуживании тренажеров.

Заслуживает внимания опыт профессиональной подготовки авиаспециалистов в Санкт-Петербургском учебно-тренировочном центре (УТЦ). Этот центр ведет подготовку и переподготовку авиаспециалистов многих авиакомпаний Северо-Западного и других регионов России, а также кадров для иностранных авиакомпаний, эксплуатирующих российскую авиатехнику. На базе центра создана рабочая группа Региональной квалификационной комиссии (РКК), в состав которой входят специалисты и преподавательский состав центра и ведущие специалисты авиапредприятий. По отзывам зарубежных экспертов, качество подготовки здесь авиаспециалистов отвечает международному уровню.

Однако в этом УТЦ профессиональным обучением охвачены лишь ведущие категории авиационного персонала, непосредственно обеспечивающие безопасность полетов – летный, диспетчерский и инженерно-авиационный состав. Преподавательский состав центра активно участвует в разработке и внедрении новых технологий по обеспечению безопасности полетов, совершенствованию летно-методической работы. Тренажерный комплекс центра включает тренажеры воздушных судов ТУ-204, ТУ-154 (Б,М), ТУ-134, АН-12, а также навигационные тренажеры, диспетчерский комплексный аэронавигационный тренажер и тренажер аварийно-спасательных процедур. Здесь же ведется профессиональная подготовка бортпроводников. Они изучают иностранный язык, а также проходят специальную аварийно-спасательную подготовку на суше и в воде.

Хорошие результаты дает обучение авиационного персонала на автоматизированной системе СИТА, используемой в России с 1977 года. Она установлена и используется в 11 региональных учебно-тренировочных центрах. Курс обучения проводится на нескольких иностранных языках.

 

59. Предмет, виды и целевые группы профессионального обучения

Профессиональное обучение персонала основывается на принципах обучения взрослых:

1. Актуальности;

2.Участия, когда обучающиеся активно участвуют в учебном процессе и непосредственно используют новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3. Повторения, которое помогает превратить приобретенные навыки в привычку;

4.Обратной связи, когда обучающиеся постоянно получают информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Различают две группы методов профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди основных методов обучения на рабочем месте можно выделить:

• введение в должность - новый сотрудник обучается работе сотрудником, ранее занимавшим эту должность;

• инструктаж - обучение непосредственным руководителем;

• ротация - сотрудник изучает несколько различных специальностей в пределах одного отдела в течение определенного периода времени с целью получения опыта работы в организации и возможности анализа ее деятельности «со всех сторон»;

• метод «Сидя рядом» — перенятие опыта и навыков мастерства у более квалифицированных коллег;

• наставничество - передача знаний и опыта практических и теоретических аспектов работы от наставника к обучаемому;

• самообразование или приобретение опыта;

• подготовка к сдаче квалификационного экзамена;

• подготовка к аттестации;

• участие в проверках и комиссиях при решении внутренних проблем организации;

• обучение по индивидуальным или целевым программам;

• стажировка в новой должности.

Обучение вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи нужной информации об изучаемом предмете большим группам людей. Методы внеорганизационного обучения целесообразно применять Для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий.

Существует несколько способов, используемых при обучении вне рабочего места:

• лекции;

• изучение конкретных ситуаций (кейс-стади) - анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов их решения;

• тренинг - моделирование реальных ситуаций с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе;

• ролевые игры - обучение сотрудников через проигрывание назначенных ролей;

• обучение с использованием компьютерных программ;

• деловые игры - моделирование взаимодействия организации с окружающей средой.

Преимущества и недостатки рассмотренных методов обучения представлены в таблица 1.

 

Таблица -. 1. Преимущества и недостатки методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+Содержание курсов и время их проведения приспособлены к потребностям организации.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организации. - Доступность и частота обычно установлены внешней организацией.
- Участники встречаются только с работниками этой же организации.	+ Участники могут обмениваться информацией, целиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций.
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы.	+/-Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+- Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. +Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, гели учебный материал непосредственно связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки.

 

Сравнительная эффективность альтернативных методов обучения в зависимости от конкретных целей приведена в таблица 2.

Таблица 2 - Сравнительная эффективность методов обучения (высший балл)

Метод	Приобретение знаний	Изменение в решении проблем	Мастерство в решении проблем	Мастере тво общения	Способность к совместной работе	Сохранение знаний
Изучение конкретных ситуаций (кейс-стадии)
Метод обсуждения
Лекции (с вопросами)
Деловые игры
Демонстрация учебных фильмов
Программное обучение
Ролевые игры
Сензетивное обучение
Телевизионная игра

 

Вывод:

Выбор метода обучения определяется целью обучения и зависит от конкретной ситуации и возможностей организации.

5. Оценка эффективности обучения персонала Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общее число обучающихся;

• численность обучающихся по категориям;

• виды форм повышения квалификации;

• сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяв оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условия: производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (пол года, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

• если приращение больше нуля (D < С, где D -инвестиции в человеческий капитал, С - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньшие рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

• если D > С, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

( Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

 

 

26.Основные этапы разработки кадровой политики организации

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.

1. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

2. Материально-техническое обеспечение системы управления.

3. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

4. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап.Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

 

 

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: · соответствия · профессиональной компетенции · практических достижений · индивидуальности	· Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека · Уровень знаний, соответствующий требованиям должности · Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) · Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: · конкурсности · ротации · индивидуальной подготовки · проверки делом · соответствия должности · регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	· Отбор кандидатов на конкурсной основе · Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе · Эффективная стажировка на руководящих должностях · Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент · Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: · отбора показателей оценки · оценки квалификации · оценки выполнения заданий	· Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок · Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности · Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: · повышения квалификации · самовыражения · саморазвития	· Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала · Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения · Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
· Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций · Принцип мотивации	· Конкретность описания задач, обязанностей и показателей · Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

1. кадровое планирование;

2. текущая кадровая работа;

3. руководство персоналом;

4. мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1) проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2) разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3) официальное утверждение кадровой политики организации;

4) этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5) оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6) разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7) реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8) оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

27. Основные типы кадровой политики организации

Два основания для группировки кадро­вой политики  Анализ существующей в конкретных организа­циях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основаниядля их группировки.Первоеоснование связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:  • пассивная;  • реактивная;  • превентивная;  • активная. Вторымоснованием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытуюи закрытую.  Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.  Пассивная и реактивная кадровая политика  Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, акадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.  При реактивной кадровой политикеруководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.  Превентивная и активная кадровая политика Вподлинном смысле слова о превентивной кадровой политикеможно говорить лишь тогда,когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.  Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.  С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.  При рациональнойкадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.  Рациональная кадровая политика предполагает:  1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.  2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.  Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.  При авантюристическойкадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. Открытая и закрытая кадровая политика Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. Закрытая кадровая политикахарактеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

31.Факторы анализа внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работниц службы управления персоналом должны приспосабливаться; действиям руководителей организации, подчиняясь интереса общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектива развития всей организации.

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на определенной рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшение цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономит выбор, например, такого: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектный группы или кружки качества и являющиеся по существу экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональна стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

•для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная; стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой] сферы (например, если крупная электротехническая компания! занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

 

•разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

•разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения во кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги управления персоналом.

Пример. Промышленное предприятие разработало следующую стратегам области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельной подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще одинпример. Компания приняла деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и персонала выбрано повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются(набор персонала: набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими)

 

 

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается встратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 4.5.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды,в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, .имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 4.6.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

• поле I — сильные стороны и угрозы;

• поле II — сильные стороны и возможности;

• поле III — слабые стороны и возможности;

• поле IV — слабые стороны и угрозы.

 

Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персоналом

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

 

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию—обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

32.Сущность и основные виды маркетинга персонала