1.2 Планирование карьеры как элемент кадровой политики

Т.К. Киласханова определяет планирование карьеры как одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов [31, с. 77].

А.К. Саакян и С.И. Файбушевич считают, что процесс планирования карьеры – эффективное средство, обеспечивающее развитие в человеке всех потенциальных возможностей и его приобщение к делам фирмы. Этот процесс позволяет сотруднику относиться к своим заданиям не просто как к работе, а рассматривать их с точки зрения карьеры, которую он может сделать, работая в этой фирме. Такое отношение стимулирует достижение положительных результатов во всех областях и значительно сокращает текучесть кадров [54, с. 25].

По мнению авторов, особенно важно управлять карьерой в так называемые ключевые моменты карьеры:

- после первой должности (3–5 лет опыта);

- в середине карьеры (в возрасте 38–45 лет);

- перед началом исполнения другой функции;

- в ходе разработки схемы управления;

- в ходе структурной реорганизации [54, с. 25].

По мнению М.А. Бисакаевой и Г.Х. Янгалышевой, планирование карьеры является важнейшим структурным элементом системы управления персоналом организации. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работников в области своей карьеры с возможностями организации. Поэтому планирование карьеры предполагает наличие средств, для достижения желаемых результатов, включая формирование моделей карьерного развития в организациях [12, с. 114].

Авторы отмечают, что современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников, максимально соотнося интересы и сотрудника и организации, планировать обучение сотрудников, повышать их удовлетворенность, формировать резерв кадров [12, с. 114].

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности [12, с. 114].

Вместе с тем, важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. Сотрудникам это предоставляет более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, повышение конкурентоспособности на рынке труда, планирование других аспектов собственной жизни [12, с. 115].

Т.К. Киласханова считает, что планирование карьеры должно включать в себя:

- создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);

- стимулы, способствующие индивидуальному развитию;

- критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников;

- варианты развития карьеры (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных [31, с. 44].

По наблюдениям автора, практика показывает, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [31, с. 44].

М.А. Бисакаева и Г.Х. Янгалышева отмечают, что управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением [12, с. 115].

Основными задачами планирования карьеры персонала в организации, по мнению этих авторов, являются:

- обеспечение всесторонней оценки карьерного потенциала работников;

- согласование взаимных интересов, достижение взаимосвязи целей организации и работника;

- изучение мотивационных моделей поведения и потребностей персонала с целью разработки индивидуальных карьерных планов;

- разработку доступных, наглядных, обоснованных и измеримых показателей карьерного роста в организации, как по вертикали, так и по горизонтали;

- сохранение открытости системы управления карьерой персонала [12, с. 115].

Планирование карьеры может осуществляться самим работником, а также менеджерами организации.

Первостепенную роль играет личное планирование. Ю.Т. Габтрахманова в соавторстве с Д.В. Лашко предлагают следующую методику планирования карьеры, которая является наиболее часто используемой в служебной практике благодаря своей гибкости и простоте (таблица 3) [16].

Таблица 3 – Схема методики планирования карьеры

Этап	Содержание этапа
Шаг 1	Самооценка
Шаг 2	Определение параметров и мотивации развития служебной карьеры
Шаг 3	Определение целей служебного развития
Шаг 4	Развитие плана служебного роста
Шаг 5	Контроль

Шаг 1. Самооценка. Отправной точкой планирования карьеры является анализ собственных возможностей, умений, навыков, профессиональной квалификации. При этом необходимо ответить на главный вопрос – «Кто я?». Для этого можно воспользоваться типологией личностей Дж. Голланда (таблица 4) [16].

Авторы отмечают, что при проведении оценки особенностей личности, необходимо учесть, что, несмотря на то, что в соответствии с концепцией Дж. Голланда один тип личности является доминирующим над другим, у человека имеется особенность к приспособлению к окружающим его условиям, используя особенности двух и более типов личности [16].

Таблица 4 – Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

Шаг 2. Определение параметров и мотивации развития служебной карьеры. В узком своем смысле планирование карьеры представляет собой только определение определенного вида деятельности, которым хочет заниматься человек [16].

Шаг 3. Определение целей служебного развития. Осуществляя определение целей служебного развития нужно разделение целей на краткосрочные (период несколько месяцев или лет) и долгосрочные (период 20–40 лет). Чтобы поставленные цели отвечали действительным намерениям и желаниям нужно, чтобы они были адекватными к определенным критериям постановки целей при планировании карьеры:

- были трудными, но достижимыми;

- были ясными и измеряемыми;

- имелась тесная связь между целями и датами их достижения;

- цели должны быть непротиворечивыми.

Шаг 4. Развитие плана служебного роста. На данном этапе следует определить, какие профессиональные характеристики нужно иметь, чтобы была возможность претендовать на замещение желаемой должности и какими из них человек обладает в полном объеме, а какие необходимо приобрести или развить [16].

Шаг 5. Контроль. Следует ежегодно пересматривать поставленные цели и анализировать достигнутые результаты, чтобы повысить эффективность планирования [16].

Однако, изучение себя является только частью процесса определения карьеры. Кроме того, планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, которые ведут к ее достижению. А. К. Саакян, С. И. Файбушевич предлагают использовать для этого следующие методики.

- методика уточнения ценностей. С помощью данной методики можно определить самые важные жизненные и трудовые интересы. С точки зрения их значимости для испытуемых анализируются такие факторы, как престижность, месторасположение компании, разнообразие, возможное наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интеллектуальной деятельности, власть [54, с. 27];

- методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Данная методика рассчитана на представление работником информации о видах деятельности, принесших ему удовлетворение. Кроме того, работник также отвечает на вопросы, имеющие своей целью выяснение, почему какой-то конкретный вид деятельности принес ему удовлетворение. Тщательно проанализировав виды деятельности, приносившие сотруднику удовлетворение, определяют вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным [54, с. 27];

- персональное развитие и значимость работы. Данное направление включает целую серию методик, которые могут использоваться для оценки важности каких-либо элементов работы. При этом учитывают такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы и предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу [54, с. 27].

Методы планирования карьеры, которые используются менеджерами организации, описаны в работе И.А. Поленц. Среди методов, которые применяются для планирования карьеры, широко распространен метод кривых карьеры. Кривые карьеры дают возможность проводить перспективное планирование индивидуального продвижения сотрудников, четче определять комплекс задач, которые выполняются конкретной группой персонала, планировать прирост количественных и качественных показателей труда за год в результате роста зрелости работников (Career of Maturity Curves) [52, с. 16].

Можно выделить 2 разновидности метода. Первая (кривые зрелости) основывается на оценке личного потенциала сотрудника и его вклада в достижения компании. При проведении оценки работники, которые получили образование более 5 лет назад, делятся на 3 подгруппы (при этом стаж работы не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливают отдельный коэффициент роста заработной платы [52, с. 16].

Во второй разновидности метода (кривые карьеры) учитывается связь результатов труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажа их работы и уровнем образования – с другой. В данном случае кривая роста оплаты труда определяется в зависимости от выслуги лет [52, с. 16].

Так как достаточно часто специалисты, при достижении ими «потолка» оплаты труда в своей сфере, уходят на административные должности, то в организациях устанавливают двойную тарифную сетку: для лиц, которые выбрали административную карьеру, и для тех, кто остался в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантированы одинаковые темпы роста зарплаты. Например, кривая зрелости для нового сотрудника вначале может быть установлена соответственно степени трудности работы, которую он выполняет. Но, по окончании испытательного срока определяется новая кривая, которая базируется на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результатах труда, а не на трудности его выполнения [52, с. 17].

Еще один метод оценки труда – система «троп». Он возник в результате потребности профессиональных консультационных фирм быстро и дифференцированно оценить вклад каждого специалиста в достижения компании. На основе данной оценки принимают решения, касающиеся дифференциации оплаты труда (в том числе и премирования), а также в сфере расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый сотрудник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы [52, с. 17].

«Тропа» карьеры является функцией 2-х величин – независимой (времени, которое необходимо сотруднику для достижения конкретной ступени служебной лестницы, например руководитель проекта) и зависимой (размер оплаты труда) – и определяется по следующей схеме:

Вначале выделяют группы (категории) сотрудников ниже уровня цели (например, уровня руководителя проекта). Для каждой группы устанавливают требования к показателям их работы и критерии продвижения в своей деятельности.

Далее для каждой группы определяют размер тарифной ставки и процент премиальных, учитывая аналогичные показатели в компаниях–конкурентах.

На следующем этапе производят периодическую оценку достижений сотрудников. На основе этой оценки администрацией определяется, насколько быстро тот или иной сотрудник способен достигнуть уровня цели и является ли вообще его продвижение по службе целесообразным.

Размер годового увеличения индивидуальной оплаты труда определяется размером заработной платы, который устанавливается в зависимости от категории сотрудника, и временем, которое ему необходимо для достижения цели (если говорить иначе, типом «тропы», к которой был отнесен сотрудник – «замедленной», «нормальной» и «ускоренной») [52, с. 18].

И.А. Поленц, замечает, что, несмотря на то, что определение «тропы» карьеры конкретного работника, так же как и дифференциация темпов продвижения по работе, носит субъективный характер, опыт ряда компаний позволил выработать ряд типовых «троп» служебного продвижения (таблица 5 [52, с. 18]).

Таблица 5 – Определение «тропы» карьеры

«Тропа»	Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы
	от начальной ступени до руководителя проекта	от назначения на должность старшего менеджера до назначении на должность руководителя проекта	от назначения на должность главного менеджера до назначения на должность руководителя проекта
Ускоренная	3	2 и меньше	2 и меньше
Нормальная	5	4	3
Замедленная	7 и больше	6 и больше	5 и больше

При этом необходимо тщательное соблюдение следующих принципов перевода работников на вышестоящие должности.

Во-первых, сотрудников, которые принимаются на работу, зачисляют на самую низкую должность (менеджера) и они могут рассчитывать только на небольшое повышение оплаты труда до момента их повышения в должности. До этого премирование таких сотрудников не производится [52, с. 18].

Во-вторых, два раза в год (в середине года и в конце) осуществляется оценка всех членов группы менеджеров. Одновременно происходит составление бланков «троп» карьеры, где фиксируют процент изменений. Каждой из «троп» предполагается одинаковый начальный уровень оплаты труда и достигается целевой уровень в разное время. Оценка работы сотрудников через полгода после их поступления в компанию дает возможность определить для каждого соответствующую «тропу» карьеры, а в соответствии с ней – размер повышения оплаты труда. В конце года рассматривают вопрос о переводе сотрудника на должность старшего менеджера. В течение года со времени повышения сотрудник получает право на премию [52, с. 18].

В-третьих, оценку работы старших менеджеров осуществляют 1 раз в год. На основе такой оценки принимают решение о назначении некоторых работников из данной группы на должность главного менеджера [52, с. 18].

В-четвертых, оценка главных менеджеров производится также 1 раз в год. Размер оплаты труда персонала данной категории устанавливают на основе бланка «троп» карьеры согласно тому, к какой «тропе» отнесен данный сотрудник. Те сотрудники, которых по каким-либо причинам нельзя перевести на должность руководителя проекта, автоматически имеют оплату труда по максимальной ставке при максимальной премии в течение 1-го года [52, с. 19].

Таким образом, планирование карьеры представляет собой одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Среди методов, применяемых при планировании карьеры менеджерами организации, широкое распространение получил метод кривых карьеры. Известны две разновидности метода: кривые зрелости – основан на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации; кривые карьеры – учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования – другой. Кроме того используется метод оценки труда – система «троп» карьеры.