- •Модуль 1. Планирование работы персонала (14 ч/лекц.) (6 практ)
- •2. Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов
- •3. Определение потребности в найме, увольнении, обучении
- •4. Планирование мероприятий по поддержанию количественного и качественного соответствия между будущими потребностями в персонале и его наличием по прогнозу
- •2. Принципы планирования персонала.
- •3. Объективные и субъективные факторы изменения потребности организации в персонале
- •2. Планирование обеспечения и использования персонала
- •3. Планирование высвобождения и затрат на персонал
- •2. Математико-статистический метод планирования персонала
- •Модуль 2. Планирование развития персонала
- •1. Понятие трудового права и предмет его регулирования
- •2. Понятие коллективного договора
- •3. Понятие трудового договора, его стороны и содержание. Порядок заключения трудового договора
- •4. Контракт как особая форма трудового договора
- •5. Порядок ведения трудовых книжек
- •6. Основания прекращения трудового договора
- •7. Рабочее время и время отдыха
- •2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
- •3. Разработка плана управления человеческими ресурсами: входы
- •4. Разработка плана управления человеческими ресурсами: инструменты и методы
- •5. Разработка плана управления человеческими ресурсами: выходы
- •1. Развитие команды проекта
- •2. Развитие команды проекта: входы
- •3. Развитие команды проекта: инструменты и методы
- •4. Развитие команды проекта: выходы
- •1. Виды структур персонала
- •2. Принципы построения организационной структуры:
- •1. Планирование трудовой карьеры в организации
- •1. Подготовка типових решений
- •2. Создание и подготовка резерва на замещение вакантных должностей руководителей
- •1. Усовершенствование качества набора персонала
- •2. Подготовка молодых специалистов с лидерскими качествами
- •Модуль 3. Управление кадрами
- •2. Условие оптимальной численности занятых.
- •1. Административные методы
- •2. Экономические методы
- •3. Социологические методы управления
- •1. Повышение квалификации и переподготовка
- •2. Организация обучения работников.
- •1. Формирование кадрового резерва
- •2. Составление карты работника
- •1. Методы отбора персонала
- •1. Регламентирования должностных обязанностей
- •2. Регламентации деятельности структурных подразделений
- •3. Регламентирование деятельности должностных лиц
- •4. Правила поведения и дисциплинарные процедуры
- •Модуль 5. Кадровый менеджмент
- •1 Основные модели кадрового менеджмента
- •2. Особенности традиционных методов управления персоналом
- •3. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
- •4. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
- •5. Два подхода в управлении человеческими ресурсами
- •1. Понятие и элементы системы управления персоналом
- •2. Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования
- •1. Потребности
- •2. Мотивы
- •3. Мотивация
- •Модуль 6. Управление профессиональной и внутренней организационной карьерой
- •1. Понятие оценки персонала
- •2. Алгоритм оценки персонала
- •1. Правила осуществления эффективной мотивации работников
- •2. Индивидуальный пакет стимулов
- •1. Продвижение по службе
- •2. Карьера
1. Усовершенствование качества набора персонала
Для предварительного набора кандидатов в резерв руководителей организации можно использовать такие источники информации:
- Материалы итогов производственной адаптации молодого специалиста после трех лет его работы в организации;
- Итоги периодических текущих и непериодических аттестаций персонала ;
- Результаты производственной деятельности структурного подразделения , которым руководит кандидат в резерв руководителей среднего или высшего уровня управления;
- Данные личного дела кандидата;
- Информация об образовании, уровень профессиональной подготовки и квалификации кандидата в резерв руководителей;
- Результаты повышения уровня квалификации или профессиональной переподготовки кандидата;
- Отзывы о кандидатах в резерв их непосредственных руководителей и коллег , работников службы управления персонала.
Изучение и оценка претендентов в резерв должны осуществляться на основе использования прогностических и практических методов оценки персонала. Среди прогностических методов особое место занимают различные анкеты, тесты и аппаратурные методики , определяющие общую способность и отдельные способности кандидата в резерв к управленческой деятельности .
Зачисление в резерв руководителей утверждается приказом или распоряжением руководителя организации. После утверждения персонального состава резерва составляются индивидуальные планы развития каждого резервиста , на основании которых осуществляется дальнейшая работа с резервом руководителей .
Служба управления персоналом проводит контроль за подготовкой резерва для занятия руководящей должности. По его результатам состав резерва пересматривается в конце года. По определенным причинам, в частности в связи с увольнением , состоянию здоровья , недостаточной работой по повышению уровня квалификации или профессиональной переподготовки , некоторые резервисты могут быть исключены из состава резерва .
Основные формы подготовки резерва руководителей такие :
- Обучение в Национальной академии государственного управления при Президенте Украины , институтах повышения квалификации , подготовки на курсах , в школах резерва ;
- Стажировка на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей структурных подразделений ;
- Предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя , на замену которого готовится специалист , зачислен в кадровый резерв ;
- Командировки в другие организации для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
- Организация деловых встреч , круглых столов и тематических дискуссий и т.п. .
В крупных организациях для подготовки резерва могут создаваться специальные школы , например , молодых специалистов , резерва руководителей низшего уровня управления , резерва руководителей среднего уровня управления.
Работа по формированию резерва руководителей в организации должно стимулироваться. Так, целесообразно вознаграждать руководителей стажировкой резервистов, повышает их ответственность ; самом стажеру следует устанавливать оклад по новой должности, на него необходимо распространять все виды материального и морального вознаграждения .
Особое внимание следует уделять выявлению и развитию молодых специалистов с выраженным лидерским потенциалом. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии тех работников, которые имеют потенциал для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации .