Система контроллинга

(планирование, учет, контроль, аудит)

Стратегическое планирование (философия рыночного участия)

Инфраструктурная

обеспеченность

Менеджмент центров ответственности

Система сбалансированных показателей (ССП)

Оценка результатов маркетинга

Социальная ответственность

Миссия компании (стратегический маркетинг)

Рис. 10.1. Алгоритм использования системы контроллинга в стратегическом маркетинге

Безусловно, в центре системы контроллинга маркетинга находится корпоративный контроль над результатами рыночного участия, который интегрирует в себе:

• контроль ежегодных планов. Соизмерение результатов фактического выполнения маркетинга относительно запланированных показателей возложено на высшее руководство среднего звена. Процесс контроля дает четкий ответ —достигаются ли запланированные результаты по направлениям: анализ сбыта; анализ доли рынка; затраты и продажи; оценочный финансово— стоимостной анализ рыночного участия компании;

• контроль прибыльности. Результаты прибыльности оценивают корпоративные аналитики или маркетинговый инспектор. Эта миссия по контролю прибыльности позволяет определить, куда идут и где теряются деньги компании. Оценивается прибыльность по: продуктам; территориям; покупателям; сегментам рынка; каналам сбыта; размерам заказов;

• контроль эффективности. Контроль за результатами маркетинговой деятельности на регулярной основе выполняют линейные и функциональные менеджеры структурных подразделений, маркетинговый инспектор. В процессе осуществления контроля эффективности становится возможным оценить и улучшить эффективность расходования средств и анализ маркетинговых расходов по направлениям: торговый персонал; реклама; стимулирование сбыта; система товародвижения и дистрибуции;

• стратегический контроль. Стратегический контроль осуществляет высшее руководство, маркетинговый аудитор, которые выясняют использует ли компания свои максимальные возможности на рынках и по каналам распределения с помощью инструментов: маркетингового аудита; пересмотра индикаторов качества маркетинга; формирования этической и социальной ответственности каждого исполнителя за результаты труда перед обществом.

Совершенно очевидно, что получение максимальных доходов невозможно без налаженной системы контроллинга, а значит на практике — необходимо применять комплексный подход к определению функций и специальных методов системы контроллинга, присущих непосредственно стратегическому маркетингу. Субъектом контроллинговой деятельности является весь спектр линейного и функционального менеджмента корпоративной организацией:

• производители информации – руководитель, менеджер в области маркетинга, экономики и финансов, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений;

• пользователи информации – должностные лица, несущие ответственность за результаты рыночного участия организации;

• обработчики и аналитики – работники подразделения – центров ответственности (ЦО – затрат, прибыли,) и центров затрат (ЦЗ), в силу своих должностных полномочий проводящие группировку (агрегацию) и интерпретацию (анализ) представляемой производителями информации в соответствии с требованиями, определенными нормативными документами (планово-экономическое подразделение);

• менеджмент центров ответственности. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом, руководителем, имеющим право и возможность принимать решения.

Центр (место) ответственности представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляется комплексная оценка рыночного участия. Наиболее распространенными организационными формами управления контроллингом в организации являются: центр инвестиций (рентабельность вложенного капитала, его быстрая окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия); центр продаж (затраты и выручка от реализации продукции); центр маркетинга (затраты и возможные доходы от: создания новых продуктовых линий; внедрения передовых форм и методов торговли; участия в выставочном бизнесе; рекламные кампании и PR — акции). Отдельные крупные объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины для осуществления контроля над доходами выделяют обособленно центр прибыли.

В процессе работы этих подразделений системы контроллинга все расчеты проводятся строго централизовано, сметы постоянно корректируются и невыполнение обязательств компании перед своими структурными (в том числе производственными) подразделениями вызывает цепную реакцию неисполнения обязательств по предприятию в целом.

Известно, что главным звеном в экономическом механизме управления объектом, является система показателей — индикаторов, нормативов планирования и оценки деятельности

Для оценки результатов работы контроллинга используется система сбалансированных показателей (ССП) —The Balanced Scorecard (BSC) , предложенная в прошлом веке учеными Капланом и Нортоном. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая на предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии, и позволяющий оценивать не только в краткосрочную динамику ее изменения, но и в стратегическую. Система контроллинга работает только при наличии уже установленных стратегических целей рыночного участия. Система показателей и индикаторов контроллинга в стратегическом маркетинге проиллюстрирована на рисунке 10.2.

Данная система показателей является основой контроллинга и позволяет увязать в органическое единство задачи, компетенции исполнителей с принятой миссией компании. Взаимодействие системы показателей включает четыре блока составляющих контроллинга стратегического маркетинга: финансовая составляющая, клиентская составляющая, обучение и рост исполнителей (управление персоналом), составляющая внутренних бизнес-процессов. Часть объектов (показатели) поддаются количественной (стоимостной или натуральной) оценке — потоки товарных и материальных ресурсов, денежных и платежных средств, нематериальных активов, иных обязательств субъектов взаимоотношений на предприятии.