2. Разработка социального пакета работников оао «вэмз».

3. Проект организации санаторно-курортного лечения работников оао «вэмз».

3.1. Разработка системы аттестации персонала ОАО «ВЭМЗ»

Как было сказано в выводах по результатам анализа, одними из мотивирующих факторов персонала является: профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе, отношения в коллективе. В данной группе наименьшая удовлетворенность работников ОАО «ВЭМЗ» наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста и должностного продвижения. Поэтому в данном проектном мероприятии предлагается разработать систему аттестации руководителей и специалистов с целью выдвижения в кадровый резерв, которая позволит удовлетворить потребности наиболее талантливых работников в профессиональном и должностном продвижении.

Кадровый резерв создается на предприятии с целю минимизации затрат на привлечение и подготовку руководителя для:

• назначения на вновь созданную должность, при расширении деятельности предприятия;

• назначение на освободившуюся должность, вследствие ухода специалиста на пенсию, при переводе его на другую должность или при не выполнении возложенных обязанностей;

• назначения на должность с целью омоложения руководящего состава и привнесения «свежих» идей.

Наличие внутреннего управленческого резерва дает ряд преимуществ:

• высокая скорость заполнения новой (освободившейся) позиции;

• продуманная, проконтролированная подготовка резервиста к управленческой работе;

• высокая скорость адаптации сотрудника к новой должности, хорошее знание им специфики организации, корпоративной культуры;

• рост лояльности сотрудников и уровня их мотивации на развитие своих профессиональных навыков.

Кроме тактических (описанных выше) есть и ряд стратегических выгод, которые получает предприятие, формируя кадровый резерв:

• объективность оценки уровня развития и потенциала специалистов организации и – адекватная расстановка кадров;

• системность и целенаправленность развития сотрудников – оправданное вложение денег;

• изменение корпоративной культуры организации – ориентация на личное развитие, успех и инициативу;

• развитие кадровой службы – переход ее на новый качественный уровень.

Создание кадрового резерва – процесс непрерывный. Он требует системности, согласованных действий кадровой службы и менеджеров, твердой политической поддержки со стороны руководителя.

Прежде чем запустить процесс формирования кадрового резерва, руководитель компании должен определить свою позицию по ряду вопросов:

• цель программы;

• путь формирования резерва;

Руководитель может преследовать следующие цели создания кадрового резерва - выявление «таланта» или поиск лучших кандидатов на конкретную должность. От этого выбора зависит, какие задачи будут поставлены перед кадровой службой и какие процедуры будут запущены в организации.

Резерв «под должность»

При формировании резерва под конкретную позицию учитывается способность резервиста работать на этой должности: если сотрудник будет готов занять позицию в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если ему потребуется для этого год-два, – в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка. В этом случае перед кадровой службой ставится конкретная задача, например: обеспечить по два резервиста (один в ближний резерв, один – в дальний) под каждую позицию.

Поиск «талантов»

При формировании резерва по этому критерию отобранным сотрудникам обеспечивается широкое развитие навыков управления и лидерства «без привязки» к конкретной должности. Таким образом, когда у организации возникает нужда в руководителях для выполнения не только привычных, но и совершенно новых управленческих задач, у него всегда есть разносторонне подготовленные, талантливые руководители, способные взять на себя эту ответственность.

В этом случае формулируется ряд требований: «Какими должны быть менеджеры организации, чтобы они были способны выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь делать? Какими личными качествами обладать?». На основании этих требований кадровая служба отбирает лучших.

На практике многие организации предпочитают начинать с пилотного проекта – создания резерва под одну позицию или группу близких позиций. Тем самым они хотят увидеть технологию в действии, понять существующие в компании барьеры, мешающие успеху программы.

Прежде чем программа будет запущена, руководитель должен решить, сообщать ли сотрудникам о ее старте и целях или не афишировать их. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется организация, и какие дополнительные выгоды она получит при реализации программы по формированию кадрового резерва.

1. Формирование резерва «в открытую»

Анонсирование программы предполагает сообщение сотрудникам целей, принципов формирования резерва, а также возможных перспектив отобранных резервистов. Эта открытость может:

• мотивировать сильных сотрудников к эффективной работе и развитию;

• повысить общую дисциплину и ответственность, развить самостоятельность и инициативность (сотрудники будут стремиться показать свой потенциал, зная, что руководство системно оценивает эффективность каждого из них);

• повысить лояльность сотрудников к организации в ответ на то, что она нацелена на долгосрочные отношения с ними.

Открытое сообщение о старте программы формирования кадрового резерва может спровоцировать ряд сложностей:

• у сотрудников, не отобранных в резерв, возникает чувство дискомфорта, обиды. Снижению «накала страстей» будет способствовать разъяснение сути программы: «Ваши личные усилия, направленные на саморазвитие и успехи в работе, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв»;

• слабые, неуверенные в себе руководители могут опасаться конкуренции со стороны резервистов. В таком случае резервисту не получить от них поддержки. Если таких руководителей в коллективе подавляющее большинство, то придется внедрять институт кураторов резерва – руководителей высокого уровня, персонально отслеживающих развитие лучших резервистов;

• могут иметь место неоправданно высокие ожидания резервистов по отношению к компании (например, они надеются на обязательный кадровый рост в ближайшем будущем);

• при значительном росте самооценки резервистов (вплоть до неадекватно завышенной) организация должна быть готова к тому, что взоры некоторых из них обратятся в сторону конкурентов. Это произойдет в том случае, если организация долгое время не предлагает карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов.

Выходы здесь таковы:

– с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв;

– разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой компании.

Реализация этого подхода предполагает, что сотрудники получат следующую информацию:

• о начале программы по созданию кадрового резерва руководителей среднего звена;

• о процедуре аттестации и сроках ее проведения;

• о личных выгодах каждого участника аттестации (все по результатам оценки получат информацию о своих сильных и слабых сторонах и будут иметь возможность развиваться дальше);

• о планах организации на резерв.

2. Формирование резерва «в закрытую»

У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва есть свои преимущества и недостатки. Решив не анонсировать начало программы, директор не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, не создает «обидных», конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов: как только начнется серьезная работа по аттестации кандидатов в резерв, в коллективе начнут догадываться о происходящих процессах. Дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов, и сплетен и не даст предприятию получить те позитивные эффекты, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний.

При реализации закрытого подхода до людей доводится информация о сроке мероприятий и их важности для предприятия.

В независимости от выбранного подхода, необходимо довести до сотрудников, что:

• в резерв попадает объективно лучший: тот, кто получил высокую оценку своей компетентности от независимых экспертов, а также стабильно демонстрирует высокие результаты;

• зачисление в резерв «не пожизненно»: свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать работой и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва;

• каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и будет замечен завтра. Клеймо "второсортности" не должно ставиться ни на одного сотрудника.

Решение по запуску программы формирования резерва руководителей среднего звена, принимается директором. Директор как гарант будущего программы, ее политический и идеологический спонсор отслеживает ситуацию и участвует в создании критериев отбора резервистов.

На совместном совещании с начальником отдела кадров согласовывается цель создания резерва, формат процесса, основные критерии отбора, а также роль кадровой службы и ее полномочия в этой связи.

Формирование резерва начинается с предварительного отбора кандидатов. В случае, если цель создания резерва – поиск талантливых управленцев придется оценивать большое количество людей. Для сокращения количества претендентов рекомендую использовать метод предварительной оценки – барьерометрия. Следует учесть, что данный метод уместен лишь в том случае, если проект создания кадрового резерва реализуется открыто. Суть метода заключается в выявлении стойкого и обоснованного желания развиваться у специалистов и руководителей производственного звена. Оценка проводится следующим образом. Всех желающих приглашают для обсуждения подробностей проекта и сбора документов. После краткого описания сути проекта и прогнозируемых в его составе мероприятий, пришедшим предлагают в течение трех часов без перерыва в развернутой форме сделать анализ нынешней ситуации на предприятии, дать свое видение предполагаемого пути его развития, а также показать свою роль как руководителя в будущем предприятия.

Всех кто прошел предварительный отбор, зачисляют в кандидаты в резерв. Следующий этап- оценка кандидатов.

Этот этап предполагает комплексную оценку возможностей кандидата, которая включает в себя оценку качеств, навыков, знаний, которые имеют непосредственное отношение к квалификации. Анализу подвергаются не только профессиональные навыки, но и умение и способность осуществлять управление персоналом.

Существуют различные методы оценки персонала: биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.

Анализ вышеперечисленных методов оценки персонала показывает, что большинство из них не соответствуют необходимым параметрам. Они либо дорогостоящи, либо требуют подключение консалтинговых компаний. Из всего выше сказанного следует, что наиболее целесообразно в ОАО «ВЭМЗ» будет применить модель профессионально важных качеств (ПВК)

Данная модель оценки персонала позволяет проводить оценку собственными силами с наименьшими затратами. Она включает в себя следующие блоки:

• управленческие навыки; коммуникативные навыки; навыки самоорганизации; личностные качества.

Индикаторы коммуникативных навыков и навыков самоорганизации представлены в таблице 18.

Таблица 18

Индикаторы управленческих и коммуникативных навыков и навыков самоорганизации

Наименование навыка	Индикаторы выраженности навыка
1	2
Управленческие навыки
Планирование работ	Планирует текущие и перспективные работы подразделения в соответствии с целями организации и подразделения Точно оценивает и распределяет ресурсы (человеческие, временные, финансовые и др.), необходимые для выполнения запланированных работ Оптимизирует состав работ с учетом ограничений по ресурсам Устанавливает взаимосвязи между запланированными работами подразделений Корректирует план подразделения в соответствии с планами организации Задает контрольные точки проверки хода выполнения запланированных работ
Постановка задач	Определяет содержание задачи, конечный и промежуточный результаты, шаги и сроки выполнения Оценивает способность исполнителя выполнить задачу с требуемым качеством и в нужные сроки Четко и однозначно объясняет исполнителю содержание задачи Задает исполнителю требования к качеству результата и срокам выполнения Проверяет понимание исполнителем содержания задачи, требований к качеству результата и срокам выполнения
Организация командной работы	Оценивает индивидуальные особенности работников: квалификационный уровень, личностные и мотивационные особенности Задает сотрудникам цели командной работы и требования к результату Распределяет роли при выполнении совместной работы с учетом индивидуальных особенностей работников Мотивирует сотрудников на достижение целей командной работы Демонстрирует командное поведение личным примером Оценивает результаты командной работы, поощряет сотрудников за осуществление командной деятельности
Коммуникативные навыки
Устное представление информации	Структурирует представляемую информацию Четко и логично формулирует свои мысли Использует понятные собеседнику модели, фразы, термины Владеет голосом и интонацией
Работа в команде	Понимает цели командной работы Адекватно понимает свои задачи, место и роль в процессе командной работы Активно участвует в процессе командной работы Учитывает мнения коллег
Продолжение таблицы 18
1	2
Управление конфликтом	Распознает сигналы начала конфликта, осознает источники конфликтов Использует техники эффективного разрешения конфликтных ситуаций Направляет энергию конфликта в позитивное русло Применяет приемы предотвращения конфликтных ситуаций
Навыки самоорганизации
Управление временем	Планирует рабочее время, составляет расписание Противостоит обстоятельствам, мешающим продвижению к поставленной цели Распознает причины потери времени Предпринимает действия, повышающие эффективность рабочего времени (делегирование полномочий, оптимизация работы с документами и т.д.)
Саморегуляция	Быстро и адекватно реагирует на внештатные ситуации Контролирует свое эмоциональное состояние Сохраняет темп и качество своей работы в стрессовых ситуациях Концентрируется при работе в авральном режиме
Саморазвитие	Адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны Воспринимает оценку своего поведения от других людей Использует сильные стороны других людей в качестве образца Предпринимает действия по саморазвитию в тех областях, которые требуют улучшения

Индикаторы личностных качеств представлены в таблице 19.

Таблица 19

Индикаторы личностных качеств

Личностные качества	Индикаторы выраженности качеств
1	2
Инициативность	Предлагает новые идеи, подходы к решению проблем Выходит за рамки формальных требований при выполнении своих обязанностей Берет на себя дополнительные работы, даже если они не являются его должностными обязанностями
Исполнительность	Выполняет возложенные задачи четко, в срок и с заданным качеством Не требует дополнительного контроля Не нуждается в дополнительном мотивировании в рамках выполнения своих должностных обязанностей
Продолжение таблицы 19
1	2
Ответственность	Адекватно понимает зону своей ответственности Своевременно сообщает руководству о возможных или возникших затруднениях Несет личную ответственность за совершаемые ошибки, готов их исправлять, не ссылаясь на объективные причины
Работоспособность	Сохраняет постоянный темп работы при длительных нагрузках Сохраняет постоянное качество работы при длительных нагрузках Поддерживает постоянную производительность
Гибкость поведения	Быстро и мотивированно адаптируется к изменениям Не теряет самоконтроль при резком изменении ситуации Использует различные стили взаимодействия в зависимости от ситуации
Системность поведения	Хорошо обобщает и анализирует разрозненную информацию Выделяет детали, необходимые для решения проблемы Структурирует данные и приводит их в систему

Индикаторы необходимы для того, чтобы эксперты могли легко идентифицировать то или иное качество или навык при оценке.

Для оценки навыков используют семи балльную шкалу, для оценки качеств четырех балльную.

Эталонные значения степени выраженности ПВК, необходимые для занятия руководящей должности, устанавливаются экспертным способом по принципу необходимости и достаточности и представлены значениями от 1 до 7 баллов.

Процедура оценки предусматривает, что на основании эталонных значений и полученных экспертных оценок рассчитываются отклонения от «идеала» и с помощью специальных переводных матриц определяются рекомендации по развитию того или иного навыка/качества (таблица 21).

Таблица 20

Шкала оценки выраженности навыков

Балл	Расшифровка значения балла
1	2
1	Кандидат совершенно не использует оцениваемый навык и не осознает необходимости применения его в своей работе
2	Стихийно применяет отдельные элементы оцениваемого навыка, но не осознает их важности для своей работы
3	Освоил и применяет только отдельные элементы навыка, но осознает их важность для своей работы
4	Освоил каждый элемент навыка, однако применяет их разрозненно, когда это нужно, и с негарантированным качеством
5	Освоил все элементы навыка, применяет его время от времени в стандартных рабочих ситуациях
6	Полностью освоил все элементы навыка и эффективно применяет их во всех стандартных рабочих ситуациях
7	На высоком уровне освоил все элементы данного навыка и применяет их всегда - как в стандартных, так и в нестандартных ситуациях. Может обучать других, быть наставником

На основании рекомендаций по развитию отдельных навыков/качеств с помощью переводных матриц сформированы сводные значения по блокам (коммуникативные, управленческие и т. д.), а затем сформированы рекомендации по включению кандидата в кадровый резерв. Все данные заносятся в сводный лист оценки кандидата в кадровый резерв. После проведения необходимого анализа возможен следующий результат:

• данный кандидат соответствует занимаемой должности и включается в кадровый резерв,

• данный кандидат соответствует занимаемой должности, но в резерв не включается,

• данный кандидат не соответствует занимаемой должности.

Таблица 21

Шкала рекомендаций по развитию навыков

Начало таблицы 21

Значение	Рекомендация по развитию навыка
A	Оценка сотрудника значительно отличается от требуемого уровня, навык слабо фиксирован, необходимо продолжительное и затратное обучение
B	Оценка сотрудника не соответствует требуемому уровню, необходимо продолжительное обучение
C	Оценка сотрудника частично не соответствует требуемому уровню, необходимо незначительное обучение
D	Оценка сотрудника соответствует требуемому уровню, обучение не требуется
E	Оценка сотрудника превышает требуемый уровень, обучение не требуется
F	Оценка сотрудника значительно превышает требуемый уровень, обучение не требуется, может выступать в роли наставника

В результате проведения оценки кандидатов в кадровый резерв руководитель предприятии получает список сотрудников, рекомендованных в резерв. К списку прилагается письменный отчет по каждому кандидату с указанием сильных и слабых сторон. Директор после проведения совещания с заместителем директора по кадрам и руководителем отдела кадров дает четкие указания отделу кадров по развитию каждого резервиста (это позволяет организовывать их развитие с учетом индивидуальных особенностей) и информацию о том, кто из них относится к оперативному, а кто к стратегическому резерву. В стратегический резерв попадают кандидаты, имеющие наибольший потенциал развития, а в оперативный – более низкий. Такое деление позволяет эффективно распределять средства на развитие резерва, вкладывать их преимущественно в обучение наиболее перспективных сотрудников.

Каждый из участников оценки получает полную информацию о своих сильных и слабых сторонах, о возможностях развития. В случае не включения в резерв кандидат имеет возможность улучшить свои показатели и при повторной оценке быть включенным в резерв.

Данное проектное решение содержит в себе подробное описание одной из стадий формирования кадрового резерва – оценки кандидатов.

Формирование кадрового резерва позволяет провести оценку управленческих навыков специалистов и руководителей производственного и среднего звена. Кроме этого при оценке кандидатов в резерв выявляются руководители, не справляющиеся со своими текущими обязанностями.

Реализация данного проектного решения не требует значительных денежных затрат. Стоимость разработки и реализации данной программы в среднем составит 23800 рублей. В стоимость входит разработка самой программы (формирование оценочных критериев), проведение собеседований с главными специалистами с целью установления профессиональных качеств кандидата, разработка и печать необходимых документов, проведение обучения менеджера по персоналу (кадрового работника) с целью ознакомления с программой и особенностями ее реализации.

Данные затраты необходимо сравнить с затратами, которые организация несёт на поиск, отбор, приём и увольнение специалистов из внешних источников. Затраты за три года составили 32730 руб. Тогда, экономия в первый год после введения программы аттестации составит 8930 рублей (32730 – 23800). Предположительно, что от внедрения данного мероприятия производительность труда на предприятии увеличится на 5% и составит 34740 тыс. руб. в год на одного работающего.