Порівняльна характеристика типів виробництва

Одиничне Серійне Масове

Ознака:

• Номенклатура

Широка Обмежена Вузька

• Обсяг продукції

Малий Середній Великий

• Випуск протягом року

Одноразово Періодично Безперервно

або дуже рідко партіями

• Обладнання

Універсальне Змішане Спеціалізоване

• Кваліфікація робочого

Найвища Середня Нижче середньої

• Доля ручної праці

Найвища Середня Мінімальна

• Собівартість продукції

Висока Середня Низька

Окремо вирізняється дослідне виробництво — виготовлен­ня зразків або партій виробів для дослідних робіт, випробувань, до­опрацювання конструкцій тощо. На їх основі розроблюють конст­рукторську та технологічну документацію для серійного або масо­вого виробництва.

За типами виробництва класифікуються підприємства, дільниці та окремі робочі місця. Тип виробництва підприємства визначається типом виробництва провідного цеху, а тип виробництва цеху - характеристикою ділянки, де виконуються найбільш відповідальні операції і зосереджена основна частина виробничих фондів.

Віднесення заводу до того чи іншого типу виробництва носить умовний характер, оскільки на підприємстві і навіть в окремих цехах може мати місце поєднання різних типів виробництва.

Тип виробництва робить вирішальний вплив на особливості організації виробництва, його економічні показники, структуру собівартості (в одиничному виробництві висока частка живої праці, а в масовому - витрати на ремонтно-експлуатаційні потреби та утримання обладнання), різний рівень оснащеності.

Залежно від форми спеціалізації виробничі підрозділи підприємства організуються за наступними типами виробничої структури: технологічному, предметному .

Технологічна структура визначає чітку технологічну відособленість, тобто устаткування розташоване не по ходу технологічного процесу, а по групах. Наприклад, на металургійних - доменні, сталеплавильні, прокатні. Усередині цехів за принципом технологічної однорідності створюються ділянки, на яких виконуються певні операції на встаткуванні, розташованому по однотипних групах. Цей тип виробничої структури спрощує керівництво цехом або ділянкою: майстер, відповідальний за групу однорідних верстатів, може всебічно вивчити їх; при надмірному завантаженні одного верстата робота може бути передана на будь-який звільнившийся верстат.

Технологічна структура полегшує перебудову виробництва з однієї номенклатури виробів на іншу, що особливо важливо в умовах ринкової економіки. Але даний вид виробничої структури вважається самим неефективним, бо потрібне часте переналагодження устаткування, обмежуючи цим можливість застосування спеціальних верстатів та інструментів. Крім того, при технологічній виробничій структурі немає відповідальності за якість кінцевої продукції, тому що кожний цех, ділянка виконує тільки частину технологічного процесу. Зростають транспортні перевезення, зустрічні вантажопотоки, тому що встаткування розставлене не по ходу технологічного процесу.

Не дивлячись на неефективність такої побудови виробничої структури, її застосування неминуче в умовах одиничного й дрібносерійного типу виробництва з великою номенклатурою деталей.

Предметний тип виробничої структури - самий прогресивний, але його застосування в чистому виді можливо лише в крупносерійному і масовому виробництві. Всі цехи й ділянки спеціалізуються за предметним принципом. Це дозволяє розташувати встаткування по ходу технологічного процесу, що різко скорочує шлях руху оброблюваних деталей і витрати часу на їхнє транспортування, застосовувати високопродуктивні верстати, інструменти, штампи, пристосування. Устаткування встановлюється так, щоб забезпечити прямолінійний рух деталей, що закріплюються за ділянкою. Предметні ділянки прагнуть по можливості здійснити закінчений (замкнутий) цикл виробництва виробів. Виникають сприятливі передумови для організації потокових і автоматичних ліній, більш повно використовується устаткування, робітники спеціалізуються на виконанні вузького кола операцій, у результаті чого підвищується їхня кваліфікація, поліпшується організація праці, підсилюється відповідальність за якість виробів, що випускаються. При цьому майстер повністю відповідає за весь цикл виготовлення виробу. Все це веде до росту продуктивності праці й зниженню собівартості продукції. До недоліків, властивих предметним цехам і ділянкам, можна віднести неповне завантаження устаткування на окремих операціях внаслідок невеликого обсягу робіт.

4. Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють наступні форми організаційних структур керування.

Лінійна організаційна структура - утворюється в результаті побудови апарата керування із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархії, тобто кожний підлеглий має одного керівника, а керівник має трохи підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною.

Рис. Лінійна структура

Перевагами такої структури можна назвати:

• Проста побудова

• Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

• Тверде керівництво органами керування

• Оперативність і точність управлінських рішень

Недоліки:

• Ускладнення зв'язків між інстанціями

• Концентрація влади в керуючій верхівці

• Сильне завантаження середніх рівнів керування

Лінійна структура керування використовується дрібними й середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна організаційна структура - заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях керування. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і т.д. За допомогою директивного керівництва можуть бути з'єднані ієрархічно нижні ланки керування з різними більш високими ланками керування. Передача доручень, вказівок і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Наприклад, робітник у цеху одержує доручення не від однієї людини (майстра), а від декількох штатних одиниць, тобто діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають багатолінейною.

Функціональна структура керування виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не вимагають оперативного прийняття рішень. Функціональні служби звичайно мають у своєму складі фахівців високої кваліфікації, що виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності.

Рис. Функціональна структура

До переваг такої структури можна віднести:

• Скорочення ланок узгодження

• Зміцнення вертикальних зв'язків

• Висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання конкретних функцій

До недоліків:

• Неоднозначний розподіл відповідальності

• Ускладнена комунікація

• Тривала процедура прийняття рішень

• Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому що кожний функціональний керівник ставить свої питання на перше місце

Функціонально-лінійна структура - (штабне керування) являє собою комбінацію лінійної структури із системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій керування.

Штаби на декількох рівнях ієрархії повинні давати консультації й брати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняття рішень і керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим крупніше підприємство й складніша її керуюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями.

Д- директор; ФН – функціональні начальники; ФП – функціональні підрозділи; ОП – основні виробничі підрозділи Рис. Лінійно-функціональна структура

Переваги:

• Можливість одержати високий ступінь професійної спеціалізації співробітників

• Точно визначити місця й необхідні ресурси (особливо кадрів)

• Сприяє стандартизації, формалізації й програмуванню процесу

Недоліки:

• Ускладнює горизонтальне узгодження

• Важко реагує на зміни

Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але певні функції, що ставляться до всього підприємства, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування строків і контроль за їхнім виконанням і т.д. виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпорядження. Керівники лінійного й функціонального відділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право по найманню робочої сили для цехів належить спільно начальникові відділу кадрів і начальникові технічного відділу. Якщо вони не приходять до згоди, то повинна втрутитися вища інстанція.

Дивізіональна структура керування. У результаті диверсифікованості виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура керування) або на просторову єдність (регіональна структура керування).

Організаційна структура по продукту - припускає створення в структурі підприємства самостійних господарських підрозділів, орієнтованих на виробництво й збут конкретних видів продукції. При цьому передбачається передача їм повноважень по керуванню виробничими й збутовими дочірніми компаніями, розташованими як у своїй країні, так і за кордоном Організаційна структура по продукту широко поширена в часи масового переходу міжнародних фірм до децентралізованої структури керування, коли знання продукту й розвиток виробництва в глобальному масштабі придбали першорядне значення.

Така організаційна структура має переваги, одержувані від міжнародного поділу праці: сприяє росту внутрікорпораційних поставок і дає можливість шляхом маніпуляції із трансферними цінами занижувати суми податків, що сплачуються, полегшує розділ ринків між дочірніми компаніями, дозволяє концентрувати наукові дослідження й розробки по продуктуі в центрі й забезпечувати централізоване постачання технологією всіх підконтрольних дочірніх компаній.

Разом з тим, при такій структурі виникають труднощі з нестачею знань і досвіду фахівців з керування в рамках конкретної країни або регіону. Тому вони потребують допомоги центральних служб для здійснення регіональної координації.

Організаційна структура по регіону припускає, що управлінська відповідальність за діяльність ТНК як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами Ці підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми.

Регіональна структура керування в чистому виді зустрічається в цей час у невеликого числа компаній. В основному це фірми слабко диверсифіковані, з перевагою у виробничій структурі одного-двох однорідних продуктів. Для таких фірм головним є наближення до кожного конкретного ринку й пристосування до його національних особливостей і потреб кінцевих споживачів.

Недоліком цієї структури керування є труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірніми компаніями, а також координація діяльності по країні й по продукту. Особливо підсилюються ці труднощі для компаній, що випускають устаткування й мають багато ліній продуктів. Інша важлива проблема, що виникає при регіональній структурі керування, - це можливість дублювання лінійної й функціональної відповідальності, особливо в регіональних відділеннях.