5.6.4. Эффективность системы, области ее применения
Освоение системы «5S» в масштабах предприятия влияет практически на все характеристики предприятия. Некоторые из полученных результатов поддаются количественной оценке, другие не поддаются.
Опыт применения системы «5S» в промышленно развитых странах показывает, что ее использование повышает эффективность хозяйственной деятельности на 3–5 % [51]. Применение системы в течение года на российском предприятии дало следующие результаты: уровень травматизма и несчастных случаев снизился почти в 3 раза, за год производительность повысилась почти на треть, существенно улучшилось качество выпускаемой продукции, сократились складские запасы, что способствовало улучшению показателей оборачиваемости, и, самое главное, – изменилось отношение людей к труду. И это тогда, когда предприятие еще не дошло до Всеобщего управления на основе качества, статистических методов и других более сложных, чем система «5S», методов управления качеством [55].
Большинство результатов применения системы «5S» не имеют количественных характеристик. К таким результатам можно отнести следующие.
1. Повышение дисциплинированности и ответственности персонала, который приобретает навыки сознательного, постоянного, качественного выполнения своих обязанностей.
2. Повышение надежности и качества работы оборудования, которое содержится в надлежащем состоянии.
3. Обеспечение жизнеспособности производства в кризисных условиях благодаря способности коллектива к строгому выполнению решений руководства, мобилизации сил и резервов для решения поставленных задач.
4. Повышение квалификации менеджеров предприятия, получивших опыт решения разнообразных проблем совершенствования производства и изменения отношения работников к своим обязанностям.
5. Повышение конкурентоспособности предприятия, так как чистота и порядок в глазах потенциальных заказчиков – это всегда признак высокого уровня организованности, способности предприятия качественно и в срок выполнить требуемую работу.
6. Готовность предприятия к более радикальным действиям по приобретению нового оборудования, изменению объектов производства, структуры предприятия и т. п., так как эффективность этих действий во многом зависит от ответственности и квалификации работников.
Считается, что, если предприятие не способно внедрить систему «5S», оно не сможет реализовать и другие более сложные методы управления качеством и совершенствования производства.
Соблюдение принципов чистоты и порядка, дисциплины и ответственности полезно не только в производственных условиях, но и во всех сферах человеческой деятельности, в том числе в быту. Если говорить о производстве, то эта система эффективна как на производственном участке, так и в офисе, и в научной лаборатории.
Если говорить об отраслях промышленности, то особенно эффективно применение этой системы при производстве сложных, надежных, точных машин и приборов, пищевых продуктов, предметов потребления.
5.7. Бенчмаркинг
5.7.1. Содержание, развитие, разновидности бенчмаркинга
Термином «бенчмаркинг», как известно, обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по‑разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.
Некоторые авторы [56] определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров.
Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) доктор Р. К. Кэмп считает: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях» [57]. Исполнительный директор компании Allied‑Signal Л. Боссиди под бенчмаркин‑гом понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и использование в собственной компании лучших приемов, привнесенных в нее извне [58].
Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского университета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес‑процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы» [59].
Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг – это изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации [60].
Ключевыми словами в этих определениях являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т. п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.
Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во‑первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во‑вторых – сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике [61].
Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество [62].
Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950‑х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта.
Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).
Исследовательско‑консалтинговая компания Pims установила, что для нахождения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и использовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с производством, по сравнению с результатами японских производителей. С тех пор к бенчмаркингу стали относиться с доверием.
Эволюция бенчмаркинга идет по традиционному пути от простого к более сложному, от обобщения практического передового опыта в этой области к созданию научно‑обоснованных методов и теорий.
Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как ретроспективный анализ товара.
Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в 1976–1986 годах благодаря деятельности фирмы Xerox.
Третье поколение бенчмаркинга приходится на 1982–1986 годы, когда предприятия – лидеры качества выясняют возможность поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, а не у своих конкурентов.
Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.
Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг – рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства. Таким образом, появилось новое направление в менеджменте – кросскультурный менеджмент, заключающийся в сравнении методов и принципов управления, то есть менеджмент на стыке деловых культур [62].
Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения.
Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. В зависимости от масштаба организации анализу могут быть подвергнуты в каждом из этих случаев эффективность экономики, социальной или государственной системы региона, сообщества, страны, экономические показатели отрасли, корпорации, фирмы, ее подразделений.
Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.
По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Источником открытой информации может быть самооценка объекта изучения, выполненная им и опубликованная при его участии в конкурсах на соискание премий по качеству. Используется информация, размещенная в Интернете. Эта информация может быть представлена как рекламная самой изучаемой организацией либо как результаты анализа сторонними исследовательскими или консалтинговыми структурами.
Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.
Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 5.15.
Рис. 5.15. Разновидности бенчмаркинга
Ниже будут рассмотрены в основном вопросы проведения внешнего и внутреннего бенчмаркинга отдельных организаций (компаний).