5.4.5. Эффективность методологии «Шесть сигм»

Наибольшее распространение методология «Шесть сигм» получила в США, где она рассматривается во многом как ответ на вызов Японии в области качества, поэтому данные об эффективности этой методологии, приведенные ниже, взяты в основном из опыта фирм США.

Как показывают исследования [24], каждый проект, проводимый «черными поясами» и использующий принципы «Шесть сигм», экономит в среднем для компании $175 тыс. ежегодно. Таким образом, «черный пояс», уделяя таким проектам все время и выполняя в год 5–6 проектов, прибавляет к ежегодной прибыли организации около $1 млн. При идеальном соотношении «черных поясов» ко всем работникам (1 на 100 человек) компания может достичь экономии ежегодных затрат в 6 %. Однако на каждые 100 «черных поясов» нужен 1 магистр «черного пояса».

Как только американская промышленность начала поиски новых путей поддержания рентабельности и эффективности своей работы, такие компании, как Allied‑Signal, General Electric, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin и Polaroid, поставили качество в основу всей своей деятельности. Даже компании, отрицательно настроенные к инициативам менеджмента, принимают и используют концепцию «Шесть сигм», считая ее основным методом, увеличивающим долю рынка, снижающим затраты и расширяющим размеры прибыли. Исполнительный директор компании Allied‑Signal Л. Боссиди повысил престиж компании путем внедрения стратегии прорыва при помощи методологии «Шесть сигм». Компания уже обучила более восьми тыс. работников принципам «Шесть сигм» и стратегии прорыва и в конце 1998 года поставила цель повышать производительность своих производственных секторов на 6 % ежегодно. По словам Т. Джабеха, вице‑президента по промышленному развитию компании Allied‑Signal, со времени внедрения Л. Боссиди программы «Шесть сигм» в 1994 году суммарным результатом стала экономия более $1,2 млрд по прямым затратам.

Дж. Уэлш из компании General Electric, до недавнего времени игнорировавший программы качества, описывает «Шесть сигм» как «самую важную инициативу, которую General Electric когда‑либо предпринимала». В 1995 году Дж. Уэлш приказал, чтобы каждый сектор GE – от обслуживания кредитных карточек и до производства авиадвигателей и телекомпании NBC – проводил работы по внедрению концепции «Шесть сигм». До введения этой программы GE в среднем работала на уровне За. За 22 месяца компания достигла 3,5а (22 700 дефектов на 1 млн), и прибыль значительно возросла: в 1996 году на 13 %, а в 1997 году – на 14 %. Дж. Уэлш рассчитывал, что General Electric достигнет уровня «Шесть сигм» к 2000 году, усовершенствовав свои продажи более чем на 90 % в год. Хотя затраты на обучение для концепции «Шесть сигм» и проекты достигли в 1998 году $450 млн, прибыли возросли до $1,2 млрд, а дивиденды на акцию увеличились на 25 центов. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 года указано, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 году принесла компании более $2 млрд прибыли [41]. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «„Шесть сигм“ – это видение (мечта, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству» [42].

Дж. Покрживински – аналитик компаний Morgan Stanley, Dean Witter, Discover&Co. – отмечает: «Шестисигмовые компании обычно достигают быстрейшего оборота капитала, меньших капитальных затрат при освобождении их возможностей, более продуктивных затрат на исследования и разработку, скорейшее освоение новой продукции и большего удовлетворения потребителей»²⁶. По ее оценкам, к 2000 году общая ежегодная выгода от применения концепции «Шесть сигм» должна была достигнуть $6,6 млрд, или 5,5 % объема продаж.

Исполнительный директор компании Bombardier Л. Бодуэн признал важность концепции «Шесть сигм» в апреле 1997 года. Компания впервые внедрила программу в авиакосмической группе, а затем распространила ее на группы по производству водных мотоциклов (Sea‑Doo) и снегоходов (Ski‑Doo), финансовую группу и группу технического обслуживания. К концу 1998 года насчитывалось более 100 сертифицированных по концепции «Шесть сигм» штатных работников, занимающихся авиакосмическим качеством и работающих в канадском филиале Bombardier²⁷.

Приведенные данные подтверждают большие возможности методологии «Шесть сигм» в улучшении качества работы и эффективности организаций. К сожалению, в странах СНГ эти возможности пока не используются.