5.2.5. Отдельные улучшения

Отдельные улучшения – это важный элемент ТРМ, представляющий собой постоянный процесс совершенствования всех элементов производства (производственной среды, оборудования, организации работы с кадрами, поставщиками, потребителями и т. п.), в котором участвуют все сотрудники предприятия. Все работы по этому направлению на предприятии координирует тематическая группа «Отдельные улучшения». В зависимости от состояния производства Совет ТРМ предприятия утверждает долгосрочный (около трех лет) план работы этой группы. В ОАО «Большевик» [13] было выделено 5 направлений работы этой группы:

• оптимизация использования помещений;

• повышение эффективности использования энергетического оборудования и снижение расхода энергоресурсов;

• составление процедуры работы с подрядными организациями;

• проведение отдельных улучшений в производственных цехах и ремонтно‑технических службах;

• разработка системы подачи и реализации предложений по проведению улучшений/рационализаторских предложений.

Целями работы по отдельным улучшениям считаются привнесение в работу персонала стремления к совершенствованию, развитие у сотрудников чувства профессиональной ответственности, повышение эффективности производства, инициирование внесения предложений, информирование персонала о реализации предложений.

Отдельные улучшения, как и вся система ТРМ, направлены на устранение 16 основных видов потерь, снижающих эффективность предприятия. Эти потери подразделяются на 3 группы: потери времени функционирования оборудования (1–8), потери рабочего времени (9‑13), потери энергии, сырья, материалов и времени на ремонт инвентаря (14–16). К этим потерям относятся следующие.

1. Потери, вызванные поломками машин и механизмов.

2. Потери из‑за наладки оборудования.

3. Потери из‑за замены режущего инструмента.

4. Потери при запуске оборудования после остановки на капитальный ремонт или техническое обслуживание, после праздников, сменных и обеденных перерывов.

5. Потери из‑за кратковременной остановки оборудования для регулировки, наладки и мелкого ремонта (от 2–3 секунд до 5 минут).

6. Потери производительности.

7. Потери из‑за дефектов и необходимости доработки продукции.

8. Потери из‑за плановых остановок оборудования на ремонт.

9. Потери из‑за некачественного менеджмента (например, из‑за простоев по причине отсутствия заготовок, заказов и т. п.).

10. Потери из‑за нерациональной работы транспорта.

11. Потери из‑за недостатков в организации производства (например, простоя из‑за ожидания многостаночных операторов, несогласованной работы оборудования и т. п.).

12. Потери из‑за низкого уровня автоматизации производства (повышенная трудоемкость производственных процессов, которая может быть уменьшена их автоматизацией).

13. Потери из‑за недостатков производственного мониторинга (из‑за частых контроля продукции, наладки оборудования, связанных с низкими стойкостью инструмента и надежностью технологической системы).

14. Потери готовой продукции (определяются разностью массы исходного сырья и готовой продукции).

15. Потери всех видов энергии (электрической энергии, топлива, пара, горячей воды, сжатого воздуха).

16. Потери из‑за необходимости ремонта производственного инвентаря и вспомогательного оборудования (сборочного инструмента, транспортных устройств и др.).

Наибольший объем работ по отдельным улучшениям требуется обычно по совершенствованию функционирования и обслуживания оборудования. Вначале эти работы на модельном оборудовании выполняют проектные и модельные группы. Затем их опыт используют рабочие группы. Причем свою деятельность в этом направлении рабочая группа также начинает с модельного оборудования на своем участке. Затем эта деятельность распространяется на все оборудование, закрепленное за рабочей группой. Отдельные улучшения оборудования направлены в основном на ликвидацию потерь 1–8, перечисленных выше. Работа по совершенствованию оборудования и методов его обслуживания проводится поэтапно и состоит из следующих шагов.

1. Выбор объекта исследования, уточнение состава группы, распределение обязанностей, составление и утверждение плана работ.

2. Сбор и изучение всей технической документации и правил эксплуатации выбранного оборудования. Иногда эту документацию приходится заказывать у изготовителя оборудования или разрабатывать своими силами (при отсутствии связи с изготовителем).

3. Сбор информации о работе машины с помощью контрольных листков, в которых отмечается длительность всех действий оператора и время работы машины, то есть составляется фотография рабочего дня для данного оборудования. Такие наблюдения должны быть достаточно длительными, не менее недели. К ним следует добавить информацию ремонтных служб о ремонте данного оборудования (виды, частота, продолжительность ремонтов).

4. Классификация и анализ потерь при работе оборудования, расчет коэффициента эффективности.

5. Разработка с участием технических служб предложений по улучшению функционирования и обслуживания оборудования, включение их в план работы различных служб предприятия.

6. Изготовление необходимой оснастки, проведение модернизации оборудования, освоение усовершенствованных методов его обслуживания.

7. Повторный анализ потерь с помощью контрольных листков, расчет коэффициента эффективности.

8. В случае эффективности предложенных улучшений их следует задокументировать путем внесения изменений в техническую документацию, технологические карты и инструкции.

Этот процесс практически является непрерывным. По опыту ведущих предприятий загруженность по времени должна составлять не менее 90 %, загруженность по мощности – не менее 95 %, коэффициент выхода годных – не менее 99 % и коэффициент общей эффективности (КОЭ) оборудования должен составлять не менее 85 %. Для предприятия, претендующего на получение международной премии ТРМ, обязательным условием является значение КОЭ > 85 %.