4.3.8. Причинно‑следственная диаграмма

Причинно‑следственную диаграмму (ПСД) используют для выявления и систематизации факторов (причин), влияющих на определенный результат процесса, вызывающих какую‑либо проблему при его реализации. Построение ПСД наряду с диаграммой потоков (см. пункт 4.3.9) обычно выполняют на первой стадии анализа процесса. Это качественный анализ, задачей которого является определение причин проблем. Затем определяют степень влияния этих причин (диаграмма Парето, корреляционный, дисперсионный анализ), характер влияния (контрольный листок, диаграмма разброса, гистограмма, регрессионный анализ, графики и др.), намечают мероприятия по устранению или уменьшению влияния причин несоответствий.

В 1953 году профессор Токийского университета К. Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов. Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались этим методом для упорядочения факторов в своей научно‑исследовательской работе. Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы. Она была включена в японский промышленный стандарт (JIS) на терминологию в области контроля качества и определяется в нем следующим образом: диаграмма причин и результатов – диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами.

ПСД из‑за ее формы иногда называют еще «рыбьей костью» или «рыбьим скелетом». Объектом исследования с помощью ПСД может быть проблема (например, «потребители не удовлетворены») или искомый результат (например, «полное удовлетворение потребителей»). Причем последний вариант бывает предпочтительней, так как часто позволяет найти более короткие пути к цели.

ПСД может быть построена индивидуально, но лучше это делать с помощью команды в режиме «мозгового штурма». При этом действуют все рекомендации по организации «мозгового штурма» [30]. К основным из них относятся: состав команды (в нее включают как узких специалистов разного профиля, так и людей далеких от данной проблемы, но с высоким творческим потенциалом), порядок работы, роль ведущего и др. Чаще всего ПСД строится для отдельной проблемы (результата) (рис. 4.36, 4.37). Если выявлено много факторов, ПСД может быть детализирована для отдельных (главных) факторов (причин) (рис. 4.38). ПСД может быть построена и для ряда операций процесса (рис. 4.39).

Рис. 4.36. Причинно‑следственная диаграмма с разделением причин по уровням

Рассмотрим методики построения указанных ПСД на примерах [31]. Построение ПСД для проблемы. Детализация элементов ПСД.

1. Создается команда, уточняется формулировка проблемы. На большом листе справа посередине располагают название проблемы и рисуют стремящуюся к ней стрелку (см. рис. 4.36).

2. Команда генерирует идеи о главных причинах проблемы (в нашем случае «неудовлетворенность потребителей») и наносят их на ПСД (см. рис. 4.37). Здесь можно использовать принципы 5М (для производства), 5Р (для сферы услуг) (см. пункт 4.3.5). Если речь идет о специфической проблеме, специалисты с производственным персоналом должны выявить главные причины появления данной проблемы.

Рис. 4.37. Причинно‑следственная диаграмма для главных причин проблемы «потребители не удовлетворены»

3. Команда генерирует идеи о причинах первого уровня (непосредственно влияют на главную причину), второго уровня (непосредственно влияют на причину первого уровня) и т. д. для каждой главной причины. Эти причины могут наноситься на основную ПСД, как это показано на рисунке выше (см. рис. 4.36), или, если причин много и их формулировка сложна, для каждой главной причины может строиться своя ПСД (см. рис. 4.38). При высказывании идеи автор указывает, к какому уровню можно отнести данную причину. Этот вопрос обсуждается в команде. В примере на рисунке ниже (см. рис. 4.38) выделено 4 уровня причин низкого качества услуг, предоставляемых потребителям.

Рис. 4.38. Часть причинно‑следственной диаграммы для одной главной причины проблемы «потребители не удовлетворены»

Построение ПСД для процесса, состоящего из нескольких операций (этапов).

При коротких технологических цепочках возможно построение ПСД для каждой операции в этой цепи. При этом ставится задача улучшения не только отдельной операции (этапа), но и всего процесса в целом.

В этом случае можно выделить два основных этапа построения ПСД.

1. Идентифицируется ступенчатый процесс, и разрабатывается его блок‑схема. Например, для общего процесса продаж могли бы быть идентифицированы следующие ступени: установление первоначального контакта с потребителем, разработка понимания потребностей потребителя, обеспечение потребителя информацией, предпродажные мероприятия и мероприятия по продаже.

2. Для каждой операции (этапа) выделяются главные и второстепенные факторы, способствующие повышению эффективности этой операции. Эти факторы наносят на изображение соответствующей операции на блок‑схеме процесса (см. рис. 4.39). Здесь следует обратить внимание на стыковки этапов процесса. В реальной практике из‑за бюрократических и других организационных проблем именно при переходе от одной операции к другой возникают различные проблемы, снижающие эффективность процесса. Такая ПСД позволяет выполнить более полный, комплексный анализ сложного многоэтапного процесса.

Рис. 4.39. Причинно‑следственная диаграмма для многооперационного процесса (на примере процесса продаж)

Опыт применения ПСД позволяет сформулировать следующие рекомендации по их совершенствованию.

1. Каждую проблему следует рассматривать в максимально широком аспекте, учитывать как внутренние, так и внешние факторы. Если речь идет о социальных, экономических проблемах, необходимо принимать во внимание экономическую ситуацию в стране, на мировом рынке, налоговую политику государства, региональные особенности и т. п.

2. Каждое предложение о влияющих факторах или причинах изучаемой проблемы должно сразу наноситься на лист бумаги, где изображается ПСД, в определенное место. Это место предлагает автор идеи. Участники «мозгового штурма» могут высказывать по этому вопросу свое мнение. Решение принимается большинством голосов.

3. После окончания разработки ПСД все члены команды должны ее обдумать. Возможны консультации со специалистами – не членами команды. Через 1–3 дня целесообразно собраться и обсудить возникшие вопросы и предложения.

4. Полезно широкомасштабное обсуждение ПСД в коллективе организации, особенно если она посвящена решению важной для организации проблемы (например, расширению рынка, повышению качества продукции и т. п.). Для этого можно вывесить ПСД в крупном масштабе на доске объявлений, раздать работникам ее копии или сбросить информацию на их компьютеры. Через примерно две недели следует собрать предложения и обсудить их в команде по разработке ПСД с участием авторов.

5. В команду по разработке ПСД следует включить непосредственных исполнителей работ, которые предполагается совершенствовать. Это могут быть и операторы оборудования, и наладчики, и контролеры, и бухгалтеры, и др. Эти люди знают проблемы изнутри и могут предложить эффективные меры по их решению.