7. Принятие решений, основанное на фактах.

Незыблемое требование TQM – все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что 20–90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

• отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

• компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах. Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Для реализации данного принципа TQM, устранения приведенных выше проблем организации разрабатывают методы оценки системы качества. Современный опыт менеджмента качества свидетельствует о том, что проблемы производственной деятельности или качества почти всегда вызваны проблемами системы, а не людьми. Для усовершенствования системы необходимо знать условия работы и области, нуждающиеся в улучшении. Это – цель оценки системы качества.

Система измерения организации, как и вся система управления, должна приводиться в движение потребителем. Когда установлены запросы потребителя и принято решение о способах их удовлетворения, возникает необходимость создания системы измерения, которая оценивает всю деятельность по повышению уровня удовлетворения потребителя.

Организации, внедряющие принципы TQM, создают системы сбора и анализа информации как для оценки текущей деятельности, так и для обобщающей, комплексной оценки системы качества. Первые системы делают упор на работе отдельных подразделений, оценке эффективности основных процессов. Вторые системы дают возможность оценить качество работы всей организации. Они часто базируются на критериях различных премий качества, и их результаты обобщаются, как правило, ежегодно.

Одна из лучших систем оперативной оценки работы компании была создана в 1993 году компанией АМР (США, самый большой в мире производитель электрических и электронных средств связи, более 46 тыс. служащих почти в 50 странах) [7]. Служащие могут обратиться к своим компьютерам и запросить матрицу, показывающую качество, доставку, ценность и услуги – как вертикальную ось, и поставщиков, внутреннюю структуру АМР и потребителей – как горизонтальную. Число в каждой графе показывает значение критерия качества за истекший ко дню обращения месяц. Например, графа на пересечении «Внутренняя структура АМР» и «Доставка» может показывать 95 %, что будет означать процентное выражение своевременной доставки АМР. Если навести указатель на клетку и нажать «Enter», компьютер покажет развернутую систему критериев, которые дают это единственное число. Далее можно искать критерии, которые сравнивают подразделения, критерии конкретного подразделения, критерии филиала внутри подразделения, все последние заказы и работу (потребителя). Интерактивные данные ежедневно обновляются и доступны служащим АМР по всему миру.

Компания Carrier (США, мировой лидер по производству отопительных систем и кондиционеров, насчитывает 28 тыс. служащих и имеет отделения в 17 странах) создала свою систему оценки работы. Главные группы критериев в этой системе следующие [7].

1. Производительность технологии (критерии, связанные с процессом разработки продукции).

2. Надежность продукта (такие критерии, как уровень поломок у потребителя и затраты на гарантийный ремонт).

3. Качество продукта (такие критерии, как брак в продукции самой фирмы и брак в продукции поставщиков).

4. Доставка продукта (критерии всей цепочки снабжения).

5. Удовлетворение потребителя (ежегодный опрос среди дилеров и распространителей).

6. Производительность (рост) затрат (общая стоимость сырья, включая расходы на логистику).

7. Финансовые (традиционные критерии финансовой деятельности).

Компания Carrier не сосредоточена на обобщении измерений на уровне корпорации. Она делает упор на осуществлении измерений, которые помогают людям, ответственным за какой‑либо важный процесс, продвигать улучшения.

Наряду с разработкой систем оценки процессов компании ряд ведущих фирм США применяют и традиционные методы оценки своей работы. Например, компании Kodak, AT&T и Graniterock (производство строительных материалов, 500 служащих) проводят частую и разнотипную оценку качества с помощью таких инструментов, как опрос удовлетворения служащих, оценка потребителей, испытание качества продукта, анализ процесса и сертификация ISO.

Все методы оценки процесса, подразделения, организации дают большой объем фактических данных. Анализ этих данных необходимо производить с использованием статистических методов, которые должны обеспечивать надежность интерпретации статистических данных и полный объем информации; простоту использования.

Всем этим требованиям отвечают Семь инструментов контроля качества, рассматриваемые в главе 4.

Необходимость использования этих методов рассмотрим на примере фирмы АМР (США). Компания продает 65 тыс. различных деталей для 400 групп продуктов. Пытаться управлять эффективностью производства путем оценки качества каждой детали, не говоря уже об отдельных операциях, – это все равно, что вычерпывать воду из лодки с помощью наперстка. Служащие используют анализ Парето (правило 80/20), чтобы определить 5 инструментов, вызывающих самые большие проблемы в подразделении, отстающий завод или 10 потребителей, требующих немедленного внимания [7].

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких действиях организации, как:

• проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

• обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

• анализ данных и информации;

• понимание значимости подходящих статистических методов;

• принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.