5.11.3. Обучение персонала

Если компания рассматривает персонал как капитал, который следует приумножать, а не как продукт, который нужно использовать, она уделяет большое внимание обучению персонала. Это весьма эффективный способ улучшения работы, в том числе повышения качества продукции (услуг).

Для повышения эффективности обучения нужно соблюдать следующие принципы.

1. Охват всего персонала. Если руководство получило ту же информацию по крупным проблемам, что и подчиненные, оно активно и квалифицированно содействует ее использованию на практике.

2. Постоянство во времени. Каждый работник в период его работы в компании должен ежегодно проходить обучение. Это является залогом постоянного роста его квалификации, что необходимо для постоянного совершенствования компании.

3. Учет уровня подготовки работника и его потребностей в новых знаниях и навыках на рабочем месте. Информация может быть усвоена, если работник подготовлен для этого, и использована, если в ней есть необходимость.

4. Наличие стимулов повышения квалификации и улучшения работы. Компания должна постоянно демонстрировать заинтересованность в совершенствовании работников – оценивать качество и объем выполненной работы, поощрять добросовестных и умелых, наказывать недобросовестных и неумелых.

5. Обоснованный выбор объектов изучения. Следует изучать и осваивать лишь те технологии, конструкции, методы управления качеством и т. п., которые подходят для данной компании.

6. Опережающий характер при внедрении инноваций. Обучение должно предшествовать освоению новых техник, технологий, методов менеджмента, исследований.

7. Нацеленность на улучшение удовлетворенности потребителей. Конечной целью обучения как средства совершенствования компании является повышение степени удовлетворенности потребителей.

8. Ступенчатый характер процесса. Если речь идет об изменениях вида деятельности, структуры, новых принципах работы компании и других крупных инновациях, затрагивающих всю компанию, обучение следует начинать с высшего руководства компании. Оно обучает средний уровень руководства, те – линейный менеджмент, а он – непосредственных исполнителей. Этот порядок позволяет руководству лучше узнать уровень подготовки подчиненных, обеспечить его соответствие требованиям.

9. Комплексный характер. Обучение целесообразно проводить вначале в группе, а затем индивидуально, сочетать теоретические и практические занятия. В последнем случае полезно давать задания, связанные с практической деятельностью обучаемого.

Объект изучения обычно выбирается руководством обучаемого. Если речь идет об изменениях, затрагивающих всю компанию, решение о тематике, объеме, сроках и форме обучения принимает высшее руководство. Если речь идет об изменениях на уровне цеха, отдела и т. п., решение принимает средний менеджмент. Если речь идет о текущем повышении квалификации, освоении нового оборудования или методов труда, решение принимает линейный руководитель (начальник участка, бюро, лаборатории и т. п.) при согласовании с обучаемым. Инициатором обучения могут быть также различные технические службы, которые предлагают применение новых методов и средств работы и рекомендуют руководству компании их освоить.

Планы обучения персонала зависят от объекта (тематики) и масштабов обучения. Они могут разрабатываться для компании в целом либо для ее подразделений (филиалов, отделений, цехов, отделов, участков, бюро, служб и т. п.). Желательно также иметь перспективные планы повышения квалификации (обучения) на 3–5 лет для каждого работника. Это показывает работнику его возможности профессионального и карьерного роста, повышает его заинтересованность в работе.

Число часов обучения в год зависит и от уровня подготовки работников, и от поставленных перед ними задач. Разработке программ обучения должна предшествовать оценка уровня подготовки работников. Когда известный производитель мобильных телефонов компания Motorola (США) начинала освоение их производства, она столкнулась с большими трудностями. Был выполнен анализ подготовленности работников. Опрос 25 000 производственных рабочих и служащих на территории США показал, что половина не справляется с математикой и чтением по программе седьмого класса. Только 40 % служащих прошли простой тест по математике, а 60 % из тех, кто не справился с ним, не смогли прочитать задание. Компании потребовалось десять лет (1980–1990 годы), чтобы создать учебную программу в области качества продукции. Только в 1992 году компания потратила на обучение $120 млн. Ведущие компании США обеспечивают обучение каждого работника в объеме 40‑130 часов ежегодно [64].

Формы и методы обучения персонала весьма разнообразны. Многие фирмы предпочитают обучение без отрыва от производства, когда на обучение выделяется 1–2 часа ежедневно в рабочее или нерабочее время. С точки зрения обучаемых удобнее обучение с отрывом от производства, позволяющее более внимательно рассмотреть предлагаемую информацию, не отвлекаясь на текущие проблемы. В зависимости от уровня подготовки работников, тематики обучения оно может проходить в форме лекций и практических занятий, конференций (в том числе видеоконференций), семинаров, деловых игр, тренингов, экскурсий в другие фирмы, на выставки, встреч по обмену опытом и др. Обучение необходимо сопровождать иллюстрациями, примерами. Последние особенно убедительны, если они взяты из практики обучаемых. При оценке степени освоения учебного материала рекомендуется давать задания обучаемому по использованию полученной информации на его рабочем месте и требовать от него внедрения его предложений. Руководство должно быть заинтересовано в этом и помогать своему работнику.

В последние годы распространяется дистанционная форма обучения с помощью информационных технологий. Она требует затрат и способность работника использовать компьютер, но обеспечивает большую гибкость и индивидуальный характер обучения. Как известно, такая форма обучения («учитель – ученик») наиболее эффективна.

В качестве преподавателей могут использоваться внешние консультанты (на первом этапе) и обученные специалисты. Некоторые компании имеют штат аттестованных инструкторов по различным проблемам. Инструкторы проходят углубленное обучение и готовят лекции и практические занятия для различных подразделений, используя их опыт деятельности. В качестве таких инструкторов часто используют технических специалистов. Если они проводят обучение в свое рабочее время, они могут премироваться за свою работу, если в нерабочее время – они получают дополнительную плату. Финансово‑кредитная компания Northern Trust (США) при штате 7000 человек имеет 175 инструкторов из всех своих подразделений. Химическая компания Eastman Chemical (США) при штате 17 500 служащих в более чем 30 странах в 1997 году открыла свой университет. Его задача – обеспечить общий подход к решению проблем всех служащих East по всему миру [64].

Оценка эффективности обучения персонала может производиться по изменению результатов работы компании, удовлетворенности потребителей, по опросам обученных работников, степени изменения их квалификации после аттестации. Система обучения, ее содержание и формы должны постоянно совершенствоваться. Эта система является подпроцессом в процессе управления знаниями.