5.11.2. Стратегии управления знаниями [79]
В управлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания тщательно кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.
В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникации друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации.Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, то есть от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и конкретных сотрудников фирмы.
Рассмотрим эти стратегии более подробно.
Стратегия кодификации.Данная стратегия основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно‑поисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания без обращения к тем людям, которые их создали. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.
Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему. Так, в консалтинговой компании Ernst & Young существует Центр бизнес‑знаний, в котором постоянно трудится порядка 250 человек. Кроме этого, в каждом из 40 отраслевых направлений компании работает сотрудник, который занимается описанием, кодификацией и занесением знаний в базы данных, соединенные в единую компьютерную сеть в рамках корпоративной информационной системы.
Экономическая основа использования данной стратегии состоит в том, что клиенты фирм получают надежный, высококачественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами. Это вовсе не означает, что существующие решения и другие объекты знаний используются автоматически. Большой труд следует приложить, чтобы правильно использовать имеющийся интеллектуальный капитал. Такую деятельность можно сравнить с созданием различных конструкций из детского сборного конструктора Lego – существуют готовые блоки, из которых можно создавать новые продукты. Повторное использование объектов знаний позволяет фирме экономить на трудовых издержках, снижать стоимость коммуникаций, а также расширять свою деятельность – браться за большее количество проектов. Как правило, при успешной деятельности на основе стратегии кодификации значительно растет объем продаж фирмы. В среднем у лидеров годовой прирост объема продаж составляет 20 %.
Управление персоналом в рамках описываемой стратегии строится следующим образом. Обновление кадров происходит в основном за счет выпускников ведущих профильных институтов. Набранные выпускники готовятся в специальных центрах профессионального обучения. Цель подготовки – создать хорошего пользователя существующего интеллектуального капитала, создать не изобретателя, а хорошего внедренца. Организационная культура отвергает отрицательные установки по отношению к чужим решениям, созданным в других подразделениях, на других рабочих местах. Симптом «изобретено не здесь» (not invented here – NIH) полностью подавлен.
Ведущий специалист одного из подразделений компании Andersen Consulting подготовил предложения для большой производственной компании на установку системы ресурсного планирования (ERP – Enterprise Resource Planning system). Ему уже доводилось руководить проектами внедрения информационных систем в различных компаниях, но он еще ни разу не занимался подобными проектами на производственных предприятиях. При этом специалист знал, что другие сотрудники компании уже осуществляли такие проекты, поэтому он покопался в информационной системе и обнаружил в электронном архиве управления знаниями необходимые документы. С небольшими исправлениями он смог использовать уже существующие презентационные материалы, стандартные документы, решения проблем или подходы к их решению, а также расчеты стоимостных и временных показателей. В результате ведущий специалист выиграл контракт и реализовал проект в течение двух месяцев (хотя обычно такие работы занимают 5–7 месяцев) и сократил себестоимость проекта на 30 %.
Другим примером использования стратегии кодификации служит компания Dell. Всемирно известная компания, производящая компьютеры, организует работу следующим образом. Система управления знаниями рекомендует лучшие конфигурации и набор комплектующих, клиент выбирает из электронного меню подходящую для него конфигурацию, на основе выбора клиента поставщики обеспечивают поставку необходимых комплектующих, а затем сборщики на основе условий клиента и поставщиков осуществляют непосредственно сборку компьютера. Dell не занимается сборкой компьютеров оригинальной конфигурации. В случае появления такого заказа стоимость его будет существенно отличаться от обычных заказов. Повторное использование конструктивных решений позволяет значительно снизить себестоимость компьютеров.
Стратегия персонификации.Данная стратегия делает акцент в управлении знаниями на диалоге между специалистами, а не на процессах упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется (и, наверное, не может быть кодифицируемо), но аккумулируется в мозгах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.
Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи телефона, телефакса, электронной почты и видеоконференций.
Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, созданию справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждению специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями. Фирмы, использующие стратегию персонификации, в своей деятельности придерживаются принципов создания для клиентов высоко специализированных (наиболее подходящих для клиента) и качественных решений. Так как обычно эти решения являются непростыми, то цена их, естественно, отличается от более типовых, которые принимаются фирмами, использующими стратегию кодификации. Стоимость однодневной работы одного консультанта фирмы McKinsey & Company (описана ниже) составляет $2000, в то время как та же стоимость консультанта фирмы Andersen Consulting составляет чуть больше $700. Такой интеллектуальный продукт основан на неявно выраженном знании, процесс аккумуляции и передачи достаточно сложен, дорог и медленен. В рыночном плане стратегия персонификации комбинируется со стратегией занятия узких, специализированных ниш.
Управление персоналом при этом строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так, в фирме Bain & Company из 70 кандидатов на одно место отбирается только один. Подготовка специалистов проходит в диалоге «мастер – ученик».
Сотрудник консалтинговой компании Bain & Company столкнулся с трудноразрешимой проблемой, стоящей перед английской финансово‑кредитной фирмой. Клиент хотел, чтобы консультанты помогли ему расширить деятельность своей компании путем освоения нового спектра продуктов и услуг. Это требовало со стороны консультантов глубоких знаний географическо‑экономических аспектов развития отраслей и рынков, а также тонкого понимания осваиваемых продуктов. Сотрудник, ответственный за реализацию этого проекта, знал лично некоторых коллег, которым приходилось решать подобного рода задачи. Для поиска других экспертов сотрудник воспользовался поисковой базой данных, которая ищет не объекты знаний, а информацию о специалистах и их специализациях. Сотрудник встретился с группой коллег из Лондона, провел видеоконференцию с коллегами из Сингапура и Сиднея, осуществил визит в Бостон. В результате встреч и бесед ответственный исполнитель приобрел необходимые знания и договорился о том, что некоторые из экспертов будут его консультировать по ходу реализации проекта.
В области компьютерной техники примером применения стратегии персонификации может служить известная компания Hewlett‑Packard. Такой подход облегчает процессы обмена техническими знаниями, необходимыми для реализации инновационных проектов. У каждого инженера и технического работника существует план встреч с представителями других подразделений, специально назначенных для обмена опытом. Вместо того чтобы сокращать расходы на различные поездки, руководство не лимитирует их, полагая, что такие расходы являются высокоэффективным вложением средств в управление знаниями компании.
Выявленные различия между двумя стратегиями можно свести в табл. 5.22.
Следует отметить, что при применении стратегии персонификации обязательно применяются элементы кодификации знаний и наоборот, но при этом основной упор делается на какую‑то одну стратегию, а другая используется в качестве вспомогательной, поддерживающей. Сочетание ключевой и вспомогательной стратегий осуществляется в пропорции 80/20. Фирмы, которые пытаются совместить обе стратегии, рискуют провалиться в обеих.
Для правильного выбора стратегии необходимо ответить на следующие вопросы.
1. Какую продукцию создает фирма – стандартную или специализированную?
2. Какой вид знаний является ключевым для фирмы – явно выраженные или неявно выраженные знания?
3. Фирма создает зрелый продукт или инновационный?
В случае если все ответы на поставленные вопросы будут содержать вторые варианты, то следует избрать стратегию персонификации. Если это будут первые варианты, следует избрать стратегию кодификации.
Таким образом, стратегия управления знаниями должна быть вписана в общую стратегию фирмы и другие более частные, функциональные стратегии, такие как кадровая, финансовая, организационная и пр.
Таблица 5.22. Сравнение основных характеристик стратегий управления знаниями
