5.10.4. Способы мотивации персонала

Мотивация– это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой организации.

У руководства компании есть 3 основных способа воздействия на работников:

• заставить (принудить);

• договориться (сделка купли‑продажи качественного труда);

• создать условия, в которых работник самомотивируется.

Системы мотивации используют все 3 элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу – самомотивации. Самомотивацияпонимается как выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов.

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделял 4 основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение;

• солидарность и отождествление;

• приспособление.

Принуждениеосновано на страхе подвергнуться наказанию, испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность и работу. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению покорности.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения отрицательное отношение. Однако применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный характер, то есть устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Они могут касаться производственной дисциплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требований технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением указанных случаев.

Вознаграждениеможет быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме (награда, благодарность и т. п.). Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для текущей ситуации в странах СНГ, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика. Материальное вознаграждение (как и наказание в виде штрафа) весьма эффективное средство мотивации. Причем оно стимулирует не только физические усилия работника, но и творческие. В 1950‑70‑е годы всплеск активности в СССР в области рационализаторской работы и изобретательства во многом был вызван правильно разработанной системой ее материального стимулирования. В Японии любое предложение рабочего об улучшении производства оплачивается. Причем независимо от того, принято ли это предложение к использованию. Известный американский режиссер мультфильмов У. Дисней в 1930‑е годы за каждую удачную шутку платил премию в размере $5, а за обогатившую фильм радикальную идею – $100. Это составляло примерно половину месячной зарплаты мультипликатора.

Весьма эффективны и моральные стимулы. Во многих странах почетным среди рабочих считается право на индивидуальное клеймо. Оно было впервые предложено в СССР, но потом у нас от него отказались.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющихся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.

Солидарность и отождествление.В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи компании – как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого лежит знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства «снизу вверх» коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

Приспособление.Этот метод более характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений [79].

Эффективность системы мотивации на предприятии во многом определяется тем, насколько полно она учитывает интересы работника, те его потребности, в удовлетворении которых он наиболее заинтересован. Эти потребности называют факторами мотивации. Американский психолог А. Маслоу выделил и проранжи‑ровал по степени важности для человека 5 групп основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности, в общении, в признании и уважении, в самореализации. Практически все эти потребности человек реализует как в трудовом коллективе, так и вне его. Система мотивации должна увязать возможности работника по удовлетворению своих потребностей с результатами его труда, показывая, что чем лучше эти результаты, тем больше указанные возможности. Эти взаимосвязи должны быть гибкими как во времени, так и для разных категорий работников, но направленность их остается постоянной.

Подробная дифференциация интересов, потребностей работников приведена выше, в пункте 5.10.3.