5.8.3. Условия развертывания реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес‑процессов (Busines Process Reengineering – BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
• моделирование и анализ существующих бизнес‑процессов;
• переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес‑процессов;
• внедрение новых бизнес‑процессов.
Рассмотрим основные элементы и принципы реализации этих этапов. Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга.Он выполняется в следующем порядке.
1. Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
2. Выбор процессов для реинжиниринга.
При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов – совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию.
Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д. Пример схемы процессов производственной компании показан на рис. 5.17 [78].
Рис. 5.17. Схема процессов производственной компании
После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять. При выборе объектов реинжиниринга рекомендуется учитывать 3 критерия:
• дисфункциональность, неспособность процесса обеспечивать требуемые результаты с минимальными затратами труда;
• значимость с точки зрения потребителей;
• осуществимость реинжиниринга с минимальными затратами и максимальным эффектом.
Признаками дисфункциональности процесса являются следующие.
1. Большая продолжительность процесса, если речь идет о разработке нового продукта (например, более двух лет).
2. Для реализации процесса его участники должны постоянно обмениваться информацией, требуется перезагрузка данных с одного источника на другой. Такой процесс, возможно, следует разбить на несколько самостоятельных или, наоборот, поручить работу одному человеку.
3. Наличие товарно‑материальных буферных запасов, что свидетельствует о хозяйственной неопределенности.
Для подстраховки в процессе предусматривают промежуточные или исходные резервы. Ими могут быть не только материалы, полуфабрикаты или комплектующие, но и информация, частично выполненная работа (проект), кадры. Для устранения неопределенности следует согласовать действия всех участников цепочки «поставщик – производитель – потребитель». Идеальной ситуацией является отсутствие заделов, когда работа начинается лишь по заявке потребителя. Это имеет место в системе «точно вовремя» (Just‑in‑time). Хотя в реальности чаще господствует принцип «на всякий случай» (Just‑in‑case).
4. Высокая доля учетно‑контрольных операций по отношению к созданию добавленной стоимости. Эти операции необходимы в любом процессе, но, поскольку они не создают ценности, их объем должен быть минимален.
5. Переделки и повторные работы. Они обычно являются результатом неадекватной обратной связи, оценки исполнителем или устройством промежуточных результатов в длительном рабочем процессе.
6. Запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства.
Они возникают часто из желания учесть в процедуре все варианты осуществления процесса. Это приводит к необходимости принимать решения на многих промежуточных этапах и в зависимости от них выбирать вариант реализации процесса. Выходом может быть вывод точки принятия решения на передний план, направляя работу в рамки одного процесса, состоящего из нескольких простых процессов.
При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.
Осуществляемость, эффективность реинжиниринга зависят от многих факторов. Это и масштаб процесса, и затраты на реинжиниринг, и решимость руководства добиться результатов, и авторитетность, компетентность команды, которая реализует реинжиниринг, и др. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Во всех случаях необходимо при выборе объекта реинжиниринга учитывать требуемые расходы и ожидаемую прибыль.
Все перечисленные работы по анализу действующих в компании процессов и выбору объектов реинжиниринга осуществляет команда (команды), сформированная (сформированные) высшим руководством компании из менеджеров среднего звена, специалистов, с привлечением консультантов.
Для реинжиниринга каждого процесса или группы однородных процессов руководством создается отдельная команда,куда входят исполнители процесса, менеджеры, специалисты и др. Принципы формирования первой (проектной) и второй (рабочей) команд близки. Среди участников проекта BPR принято выделять следующие роли.
Лидер проекта– член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников будет невозможно.
Владелец процесса– менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес‑процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если в фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача – привлечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функционирования.
Руководящий комитет (совет)– орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выполнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.
Царь– специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструмента‑риев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.
Команда по реинжинирингу– группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).
Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов.
Эксперт по методу– специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компании, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах предприятия и понимать степень компетентности остальных членов команды проекта.
Группа обеспечения качества– сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.
Группа документирования– сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование документов и обеспечение рационального документооборота проекта.
На следующем этапереинжиниринга производят постижение, глубокое осмысление целей и сути действующего процесса и его перепроектирование.
При постижении процесса следует определить, в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо или плохо он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку при реинжиниринге будет спроектирован новый, а не улучшен действующий процесс, нет необходимости в подробном анализе того, что есть. Члены команды должны уяснить себе существующий процесс в целом, его назначение и несовершенство. Наиболее эффективный способ получения этой информации – наблюдение за работой клиентов процесса, превращение на время в таких клиентов и изучение их опыта. На этом этапе весьма полезен бенчмаркинг подобных процессов как в данной, так и в других отраслях. Известен случай, когда компьютерная фирма Hewlett‑Packard осуществила реинжиниринг своего процесса закупок исходных материалов на основе опыта автомобилестроения. Если команда реинжиниринга стремится получить лучший в мире процесс, она не должна слепо копировать изученный при бенчмаркинге процесс, а улучшить его. Но найденные идеи могут быть использованы.
Перепроектирование процесса – это наиболее творческая часть реинжиниринга. Обычно оно производится в процессе совещания команды, которое ведет ее капитан. Он формирует суть проблемы и стимулирует ее решение путем активизации участия в обсуждении всех членов команды. Процесс обсуждения фиксируется на магнитофон и оформляется затем в виде документа. Это нужно и для защиты авторских прав. Методика обсуждения очень похожа на «мозговой штурм», но конструктивная критика не возбраняется. Поощряются оригинальные, на первый взгляд нереальные, идеи. Этот процесс не имеет четкой регламентации, но могут использоваться различные приемы изобретательства, в частности эвристические, функционально‑стоимостного анализа, теории решения изобретательских задач и др. [69]. Рекомендуется использовать следующие принципы реинжиниринга.
1. В качестве ориентира целесообразно использовать идеальное техническое решение [69], когда сняты все ограничения организационного и физического характера. В этом случае достигаются предельные результаты процесса.
2. К осуществлению процесса следует привлекать минимальное число исполнителей. Предельный случай – один исполнитель. Нужно рассмотреть и такой вариант и обсудить, справится ли он, какая помощь ему потребуется.
3. Определение исходных посылок действующего процесса и отказ от них. Многие принципы организации процессов устарели, особенно в связи с развитием информационных технологий.
Постижение и перепроектирование процесса – весьма сложная задача, и ее решение может потребовать от двух до пяти месяцев труда.
Внедрение новых бизнес‑процессовследует начать с информирования сотрудников о начале этой процедуры, обоснования ее необходимости и формулировке задач. Если реинжиниринг планируется в будущем распространить на всю компанию, то готовятся два документа: «Доводы в пользу начала действий» и «Заявление о концепции изменений». Первое лицо компании доводит их содержание до высшего руководства, а оно затем доводит эти документы до всех сотрудников. Поскольку от сотрудников при реинжиниринге потребуются значительные усилия, так как изменения могут привести к новым условиям труда, новым обязанностям и т. д., следует убедить всех в необходимости этих изменений, превратить коллектив в соратников, а не оппонентов. Это – важнейшее условие успеха реинжиниринга, поэтому ограничиться разовой информацией нельзя. Должны быть проведены собрания, беседы, опубликованы статьи, брошюры, подготовлены плакаты, видео– и кинофильмы, убеждающие сотрудников в необходимости реинжиниринга и его перспективах. Указанные документы должны быть краткими (5‑10 страниц) и конкретными, с фактами и цифрами.
Если реинжиниринг предполагается ограничить несколькими ключевыми процессами, указанная работа проводится с исполнителями только этих процессов.
Затем для каждого бизнес‑процесса команда, подготовившая проект его перепроектирования, разрабатывает план реализации этого проекта. Этот план регламентирует этапы, сроки работ, исполнителей, ответственных, ресурсы, формы отчетности и контроля. План утверждается представителем высшего руководства компании.
Если компания встала на путь реинжиниринга, то она должна понимать, что это бесконечный процесс, нет предела совершенствованию; но по сравнению с постепенными улучшениями, которые обычно инициируются исполнителями, реинжиниринг, инициируемый руководством, способен улучшить показатели работы процессов и компании в целом не на проценты, а на порядки.