Управление

Чаще всего управление воспринимается пирамидально. Подобное представление означает, что группа лиц работает на человека, стоящего выше их по служебной лестнице. Задачей подчиненных становится выполнение директив управляющего. В такой организации самой значимой фигурой становится тот, кто на самом верху, а забота о клиенте поручается отдельным лицам и клиент рисуется в самом низу пирамиды.

Выше говорилось, что правила развития современного рынка определяют потребности клиента. Кто лучше это делает, тот и победитель. Следовательно, самой значимой фигурой в компании является Клиент. Все действия компании совершаются ради него. Поставьте на вершину пирамиды Клиента, и это поможет изменить мышление всей компании с процедурного на творческое. При таком построении появляется больше гибкости и возможностей вводить необходимые изменения.

Задача руководителя – оказывать влияние на работу других людей. Способ влияния называется стилем руководства. Говорить о лучшем стиле руководства нецелесообразно, т.к. все люди разные. Наиболее эффективно владеть разными стилями для разных людей. Если начальник считает, что его основная задача - добиться беспрекословного подчинения, то ему нужен однородный коллектив, принимающий такой стиль. Если его задача максимально использовать потенциал своих сотрудников, то лучше проявлять гибкость. Гибкость – черта творческих руководителей.

Можно выделить 4 стиля управления, позволяющие получать наибольшую эффективность работы.

Командный стиль. У сотрудника низкая компетенция при высокой преданности компании. Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением задания. Пример фразы: «Есть проблема, сделайте то-то и то-то…».

Наставительный стиль. У сотрудника компетентность от низкой до умеренной. Преданность компании, возможно, низкая. Руководитель сам определяет, что и как надо сделать, контролирует основные этапы выполнения работы. В тоже время предлагает сотруднику высказать свою точку зрения. Пример фразы: «Есть проблема. Я думаю, что надо сделать то-то. А что по этому поводу думаете Вы?».

Поддерживающий стиль. У сотрудника компетентность от средней до высокой. Преданность переменная. Руководитель вместе с сотрудником вырабатывает решение. Контроль за ходом выполнения задания значительно снижается. Пример фразы: «Есть проблема. Что вы планируете сделать?».

Делегирующий стиль. У сотрудника высокая и компетентность и преданность. Руководитель делегирует подчиненному ответственность за принятие решения и его выполнение. Пример фразы: «Есть проблема. Решите ее».

Необходимо добавить, что в критической ситуации, когда решения необходимо принимать очень быстро, а ставки очень высоки, то применяется исключительно командный стиль руководства. Так происходит в армии во время боевых действий.

Делегирование

К сожалению, очень часто руководители, имея первоклассных преданных компании специалистов, жалуются на отсутствие инициативы с их стороны. Руководители говорят: «Я им делегирую все полномочия, а они ждут подробных указаний и не предлагают никаких решений». Так происходит при нарушении правил делегирования.

Первая ошибка. Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина. Так же и с руководителем. Если сотруднику в ходе выполнения задания приходится отчитываться перед двумя начальниками, то он отказывается брать ответственность за принятие самостоятельного решения, так как угодить сразу двум очень сложно. Работа не водевиль «Слуга двух господ».

Ошибка вторая. Делегирование предполагает самостоятельное решение и выполнение задания. Если руководителю трудно сдержаться, и он начинает контролировать, комментировать и предлагать лучшие решения по ходу работы, то это остановит любую инициативу.

Ошибка третья. Вполне вероятно, что задание, которое вы даете своему сотруднику, сами можете сделать лучше, чем он. Если руководитель каждый раз ругает подчиненного за результат, несоответствующий его (руководителя) возможностям, то любой нормальный человек впредь будет стремиться избегать критики путем отказа от самостоятельной работы.

Другие причины, по которым сотрудники отказываются брать делегируемые им полномочия:

• у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания,

• у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле,

• у подчиненного отсутствует уверенность в себе,

• подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.