1.2. Инструменты изменения.

Важно овладеть чётким и последовательным инструментарием содержательного планирования изменения.

1. Сетевой график.

2. Планирование времени проекта изменения – сокращение времени проекта за счёт сокращения времени одной или нескольких операций;

3. Календарное планирование времени проекта изменения.

Операции нужно планировать с учётом приоритетов. Необходимо распределить все операции по четырём квадрантам схемы Эйзенхауэра.

Таблица №4

Схема Эйзенхауэра расстановки приоритетов

СРОЧНО	ВАЖНО		НЕ СРОЧНО
	30% Квадрант 1	40% Квадрант 3
	Квадрант 2 20%	Квадрант 4 10%
	НЕ ВАЖНО

Необходимо убедиться, что нет ситуации, когда все операции равнозначны по степени важности и срочности быть не должно.

а. Операции, попавшие, в квадрант 1, выполняйте в первую очередь, тратя на них, в среднем 30% времени (то есть, треть времени вашего проекта изменения).

б. Операции, попавшие в квадрант 2, выполняйте во вторую очередь, тратя на них 20% вашего времени проекта изменения.

в. Операции, попавшие в квадрант 3, выполняйте в третью очередь, тратя на них 40% вашего времени. Это не случайно, так как данные операции должны быть связаны с вашими рисками, перспективными и стратегическим планированием.

г. Операции, попавшие в квадрант 4, выполняйте в последнюю очередь и тратьте на них минимальное время: от 10% и ниже.

д. В соответствии с распределением операций по схеме Эйзенхауэра, нанесите операции на календарь, соблюдая приоритеты и последовательность выполнения.

4. Планирование носителей изменений. Носители изменений – это различные функциональные отделы и представители персонала организации, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений

Качества и действия, которые требуются от спонсоров, агентов и целевиков:

Таблица №5.

Качества и действия необходимые спонсорам, агентам и целевикам.

Спонсоры	Агенты	Целевики
Стратегически спланировать необходимые действия. Чёткость и оперативность принятия решений, понимание и последовательность стратегии.	Последовательно осуществить изменения. Командность, единство, организованность, распределение полномочий, технологичность, ответственность.	Понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений. Оперативность и чёткость реагирования, креативность, выдержка, стрессоустойчивость, лояльность к компании.

Инициаторами изменений могут быть представители руководства компании. Тогда агенты и целевики могут распределяться следующим образом, в соответствии с иерархией и полномочиями в организации.

Таблица №6.

Иерархии и полномочия в организации среди агентов и целевиков.

Спонсоры	Агенты	Целевики	Проблема - Задача
Владельцы компании	Стратегический апекс (команда топ – менеджеров компании)	Срединная линия (линейные менеджеры)	Сопротивление срединной линии, недостаточная готовность срединной линии. Задача – тщательно подготовить срединную линию.
Стратегический апекс (команда топ – менеджеров компании)	Срединная линия (линейные менеджеры)	Весь остальной персонал, или любая его часть	Трудность контроля и мотивация многочисленных целевиков. Задача – создать единую систему мотивации и контроля всего персонала организации

После того, как прояснён стратегический план проекта изменения и предусмотрены риски, необходимо определить последовательность конкретных действий по осуществлению проекта изменения.

Термины:

Операция – неделимый элемент проекта изменения, требующий времени для своего выполнения. Формулируется в повелительной форме глагола, например: «разработать спецификацию продукта»

Промежуточный результат проекта изменения – это результат операции, который является промежуточным по отношению к общему ожидаемому результату всего проекта изменения.

Ответственные – это сотрудники, ответственные за осуществление операции и получение промежуточного результата.

Участники – сотрудники, которые непосредственно осуществляют проект.

Время – это год, дата и часы начала, конца и длительности проекта.

Резерв времени – это длительность времени, на которую может быть задержана операция.

База операции или изменения - это условия, необходимые для осуществления данных операции, или изменения в целом.

 

Правила любого изменения.

1. Любое изменение и операция изменения должны быть начаты с подготовки базы. Базой могут быть любые ресурсы, необходимые для изменения или операции.

 2. Любые операция или изменение должны иметь после своего осуществления чёткую обратную связь ото всех уровней участников (спонсоров, агентов, целевиков) и необходимую корректировку действий.

 3. Любое изменение или операция должны иметь резерв времени, на который они могут быть задержаны в случае непредвиденных обстоятельств.

 

Содержательное планирование проекта изменения - это сетевой график. Сетевой график состоит из блоков (прямоугольников), связанных стрелками. Один блок соответствует одной операции.

Этапы составления сетевого графика.

1. Определить название операции.

2. ОТВ (ответственный): определить ответственных и участников.

3. ВР (время): определить время: начала, конца. РВ - резерв времени на завершение.

4. ДЛ (длительность): обозначить длительность операции.

5. ОС (обратная связь): определить базу, обратную связь и корректировку для каждой операции.

Собеседование с кандидатами:

ОТВ: менеджер по персоналу;

15.04.2016-19.04.2016, РВ – 2 дня;

База: список требуемых компетенций;

ОС: соответствие должностям;

Коррекция: проверка начальниками подразделений

Совещание по планированию:

ОТВ: Ген.директор;

13.04.2016, РВ – 1 день;

База: проинформировать участников;

ОС: отзывы участников;

Коррекция: дополнения по е-маил

Сетевой график операций по осуществлению проекта изменения должен всегда находиться на видном месте перед глазами участников проекта и может время от времени подвергаться корректировке в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Любое изменение является проектом. Следовательно, должно планироваться и осуществляться как проект.

Проект изменения  - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменение отдельной системы, предназначенных для достижения поставленных целей с четко определенными задачами в течение заданного времени при установленном бюджете.

 

Таблица №7.

Пример планирования проекта.

Характеристики	Пример
Результат – новые продукты или услуги, новое состояние организации, которые приобретет потребитель в результате реализации проекта изменения.	Персонал приобретёт новые навыки и выйдет на новый профессиональный уровень.
Стоимость проекта – это сметные траты, необходимые для выполнения работ.	Весь проект – 5000 Оборудование – 2000 Оплата программ – 3000
Объемы работ проекта – количественные показатели работ.	Три программы обучения по пяти ключевым темам.
Сроки выполнения – время выполнения работ.	Начало – 20.08.2015. Конец – 20.10.2015.
Качество продукта – соответствие стандартам качества.	Соответствие требованиям руководства, пожеланиям сотрудников и стандартам Центрального Офиса.
Ресурсы проекта – ресурсы, требующиеся для осуществления.	Оборудование, денежные средства, персонал, помещение, и т.д.
Исполнители проекта – команда агентов и целевики.	Директор службы персонала, менеджер по персоналу, тренинг – менеджер, тренер – консультант, консалтинговая компания, и т.д.
Риск проекта – определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущербы от их воздействия на проект.	Несоответствие задач, решаемых проектом тем целям, которые поставлены спонсорами изменения.

Один из инструментов управления изменением – механизм и системы мотивации персонала, ведь персонал непосредственно участвует в изменениях.

Что должны понимать сотрудники, участвующие в изменении:

• Достижения моих целей и удовлетворения моих потребностей я смогу достичь через участие в изменениях и процессах нашей компании.

• Наша организация переходит на новый этап развития. Я развиваюсь вместе с ней.

• Здесь я получаю уникальную возможность развиваться профессионально, социально, духовно, статусно, материально, психологически.

• Чем с более сложными профессиональными ситуациями я сталкиваюсь, тем быстрее и качественнее я развиваюсь.

Чтобы такое понимание наступило, необходима мотивационная система.

Сотрудники организации, в которой происходят изменения, должны интересоваться процессами и деятельностью организации ради самой деятельности. Деятельность на благо организации должна стать для них самоцелью, связанной с возможностями индивидуального развития и обучения. Такая мотивация называется мотивацией достижения.

Мотивация достижения имеет следующие признаки:

• Интерес к чему-либо и желание достичь результатов;

• Инициатива;

• Активные действия по достижению;

• Настойчивость;

• Терпимость к трудностям и неудачам;

• Постоянное повышение «планки» достижимых целей.

Работа с персоналом над изменением в организации - это цикл, который состоит из этапов:

1. Вовлечение персонала.

2. Донесение видения и воодушевление персонала.

3. Постановка задач.

4. Контроль исполнения.

5. Обратная связь.

Постановка задач.

Проводя изменения, сотрудники должны в точности понимать, каких результатов хочет добиться руководство, и что конкретно требуется от них. Для этого, руководитель должен чётко пошагово информировать сотрудников о требуемой от них деятельности.

Правила постановки задачи:

1. Руководитель представляет себе последовательность действий, которые он поручает подчиненному. Порядок шагов по выполнению должен соответствовать образной последовательности действий по осуществлению задачи.

2. Если шагов более 3-х и в задаче содержится сложная (важная) информация, руководитель просит подчиненного записать последовательность поручаемых действий.

3. Глаголы употребляет в настоящем времени.

4. Задача конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат, ограничена временем.

5. Интонационно выделяет ключевые слова (особенно глаголы).

6. Руководитель спрашивает в конце, какие есть вопросы.

7. Руководитель просит повторить задание.