Глава 1 Теоретические основы управлением проекта.

1. Сущность проектного менеджмента.

Проект ( от лат. Projectus, буквально – брошенный вперед) , 1) Совокупность документов (расчетов, чертежей и т.д.) для создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст какого-либо документа. 3) Замысел, план.

Чаще всего в отечественной практике понятие "проект" связывается с первым его значением, т.е. комплексом технической и сметной документации для создания чего-либо. Однако на западе для обозначения такого понятия чаще применяется термин desing, а понятие «проект» (project) трактуется более широко. С этой точки зрения ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по себе никаким действием не является, это есть лишь описание предполагаемого действия. Тем не менее, довольно часто под этим термином понимается некая кипа бумаг, на титульном листе которой написано «проект». Можно констатировать, что смысловая нагрузка этого понятия во многом зависит от контекста. Таким образом, следует различать сами действия, образующие проект, и описание этих действий, изложенные в той или иной форме. В дальнейшем мы сосредоточимся, прежде всего, на рассмотрении действий, периодически обращаясь к их описанию. Поэтому, условимся понимать под «проектом» в заданном нами контексте следующее:

Проект (project) – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Управление проектом (УП) (Project management) - основная функция проекта как динамической системы направленная на сохранение структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей проекта путем применения системы современных методов и техники управления.

Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня.

Функции управления проектом.

В широком понимании смысловая нагрузка термина функция (от лат. functio - исполнение, осуществление, роль, обязанность) заключает в себе деятельность, обязанность, работу; внешние проявления свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции УП, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как

• Планирование (planning)

• Организация (organization)

• Контроль жизнедеятельности проекта (control)

• Мотивация (motivating)

• Оперативное управление (operating management).

Проектный менеджмент – деятельность, в ходе, которой следует учитывать свои силы, финансы, ресурсы, время и везение на достижение определенных ранее поставленных целей. В частности, проектным менеджментом может считаться деятельность, направленная на результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика и решение разных внутренних производственных задач, например: повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков. Любое действие, направленное на повышение производительности и получение прибыли. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой вполне сложившееся и относительно самостоятельное направление практической и научной деятельности. Однако, в то время как на Западе культура управления проектами с применением автоматизированных средств давно стала неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. На наших необъятных просторах, ведение крупного бизнеса, сопряжено с большим фактором риска, просчета, нежили в странах запада. За частую часть проектов затягиваются из-за не точного распределения временных рамок на каждый этап проекта. В следствии, превышение временных границ ведет к перерасходу финансов и ресурсов проекта, к примеру: Затягивание одной фазы проекта, может привести к браку ресурсов, необходимых для продолжения проекта и последующая его замена, приведет к трате финансов на замену онных. Основная работа проект менеджера, это сделать работу в срок, за те ресурсы, что есть и в соответствии технических норм.

«Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». - Цитата из “ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В. В. Володина”Москва, 2005

Самый простой способ расчета времени и ресурсов использовать диаграмму Ганта, что она из себя представляет: Наглядную иллюстрацию с последовательностью работ, соблюдение которых позволит нормировать время и не даст пропасть ресурсам зря. Ниже показан пример.

Рисунок 1 : Диаграмма Ганта

Исходя из этого плана работ, можно сделать достаточно подробный план (Жизненный цикл проекта), который можно разделить на фазы, которые в свою очередь, для лучшей хронологии последовательности, следует разделить на этапы. Таким образом, у нас получится аккуратный, четкий и распланированный план, по которому можно мониторинга плана работ проекта. В зависимости от хода процесса работ, благодаря точно проработанному плану, ведется слежка за ресурсами отведенные на каждый этап, фазы проекта, а значит зависимо распределяться между ресурсами и финансами.

http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006

Стандарты управления проектами ISO 21500 от 2012 года.

Цели стандарта:

• Информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов.

• Обеспечить руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными стандартами и практиками.

• Обеспечить разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом.

Данный международный стандарт представляет общее руководство для понятий и процессов управления проектами, которые имеют существенное влияние на достижение результатов проектов.

Целевой аудиторией которого, являются:

• Топ менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд;

• Руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности.

• Разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Этот материал описывает лучшие показатели управления проектами из возможных, а также может быть использован любым типом предприятия, включая и частные, и публичные организации. Имеет обобщенные определения и не имеет узконаправленного типа работ. Рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов.

Стратегия организации:

Приведенный ниже рисунок характеризует собой преимущества портфеля проектов.

Рисунок 2: Управление портфелем проектов, стратегии получения преимуществ.

Определение возможностей и инициации проектов:

Базируясь на возможностях организации, может быть разработан список возможностей. Которые могут быть оценены или преобразованы в выгоды для заинтересованных лиц организации.

Цели проекта и выгодность достигается в результате согласования инвестиций в проект. Задачей уточнения, заключается в получении менеджером одобрения и обязательства на инвестиции на проект.

Процесс оценки включает в себя – Инвестиционную оценку, качественную оценку, соответствие стратегическим целям, социальную значимость и влияние на окружающую среду.

Реализация преимуществ.

Получение выгод является ответственностью менеджера организации заказчика, которая в свою очередь может использоваться для результатов проекта, получения выгод стратегии предприятия.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 : 2012

Окружение проекта.

Среда, в которой реализуется проект, может влиять на его эффективность и успех.

Внешнее окружение:

• Социально-экономическая

• Географическая

• Политическая

• Правовая

• Технологическая

• Экологическая обстановка

Внутренние окружение:

• Стратегия

• Технологии

• Проектно-организационная зрелость

• Доступность ресурсов

• Корпоративная культура

• Организационная структура

Заинтересованные стороны и организационная структура проекта

Для повышения вероятности успеха проекта, заинтересованные стороны и организация в том числе, в которой реализуют проект, должны быть достаточно подробно описаны.

Ниже следует примерное содержание заинтересованных сторон проекта.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 : 2012

Рисунок 3: Заинтересованные стороны проекта.

Организационная структура представляет собой, временную структуру проекта, включающую в себя роли, обязанности, уровень и границы полномочий, которые должны быть оговорены и определены до сведений всех заинтересованных сторон проекта. Таких как:

• Менеджер проекта – Несет ответственность за управление проектом и результатами проекта.

• Команда управления проектом (если такова и нужна) – Оказывает помощь менеджеру проекта

• Команда проекта – Исполнители работ проекта до его завершения

Внешнее управление проектом включает в себя:

Спонсор проекта – Возглавляет. Одобряет старт проекта. Выделяет ресурсы, Принимает исполнительные роли в решении проблем/конфликтов за пределами полномочий менеджера проекта

Руководящий комитет (если он необходим) – Обеспечивает высший уровень руководства проекта

Дополнительные заинтересованные лица проекта:

• Заказчик или его представитель – Вносят требования к проекту, принятие результатов проекта

• Поставщики – Предоставляю ресурсы для реализации проекта

• Офис управления проектом – Имеют широкий охват мероприятий, начиная с обучения персонала и кончая планирование и мониторинг проекта.

Компетенции управления проекта могут быть классифицированы как:

• Техническими компетенциями, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами, определенными в данном стандарте

• Поведенческие компетенции, связанные с личными отношениями в пределах отношений определенных границ

• Компетенции, связанные с управление проектом внутри организации и внешней среды. Уровень компетенции может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, наставничество как внутри, так и снаружи организации.

Ограничения проекта:

• Содержание проекта

• Качество

• Сроки

• Ресурсы

• Стоимость проекта в целом

«Достижение баланса между важными участниками проекта могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта»

Некоторые ограничения могут быть такими:

• Дата окончания проекта

• Наличие бюджета проекта

• Общие ресурсы проекта для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта

• Факторы, связанные с персоналом

• Уровень приемлемого риска

• Социальные и экономические потенциальные последствия проекта

• Законодательные требования

Управление проектом начинается с группы процессов инициации и заканчивается группой процессов завершения. Взаимосвязь, которых,требует взаимодействия взаимозависимости между группами взаимодействия групп процессов управления со всеми остальными взаимосвязями взаимосвязей остальных процессов.

Рисунок 4: Взаимодействие групп процессов

Разработка Иерархической Структуры Работ.

Иерархическая структура работ служит основой для разложения работ проекта на более мелкие и, соответственно легче управляемые части работ.

Определение последовательности работ.

Целью является выявление и документирование логических связей между операциями. Все операции в рамках проекта должны быть взаимозависимы и представлены в виде сетевой диаграммы, чтобы определить критический путь проекта. Операции должны быть расположены логически последовательно с необходимым приоритетом отношений с целью достижения графика проекта.

План качества проекта

Планирование качества проекта является определение требований и стандартов, применяемых к проекту и его результатам, и как эти требования и стандарты будут соблюдаться при выполнении задач проекта.

Этот процесс, включает в себя:

Определение и согласование со спонсором проекта и заинтересованными лицами как цели проекта соответствуют требованиям, и соответствующие стандарты должны быть достигнуты

Определение методов, инструментов и процедур для достижения поставленных целей проекта

Определение систематических запланированных мероприятий по достижению определённого качества

Разработка плана по качеству, который включает в себя, тип экспертиз, обязанности и участников, указанных в расписании в соответствии с общим графиком проекта

Объединение всей информации о качестве в плане по качеству

В связи с временным характером проектов и временными ограничениями, при выполнении большинства из них, разработка стандартов качества не представляется возможной.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 : 2012

Управление коммуникациями

Успех или провал проекта может зависеть от того, как и насколько хорошо различные члены проектной группы,и заинтересованные лица взаимодействуют друг с другом. Этот процесс должен акцентировать свое внимание на:

• Повышение взаимопонимания и сотрудничества между различными заинтересованными сторонами проекта

• Обеспечение точной и своевременной объективной и достоверной информации по проекту

• Решение коммуникационных проблем, чтобы минимизировать риски, возникающие с заинтересованными сторонами, нерешенных или неизвестных проблем или недоразумений.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500 : 2012

Стандарты проект менеджмента. ГОСТ Р 54869 - 2011

«Организация управления проекта.

Организационная структура проекта может различаться, но неизменным остается:

• Заказчик проекта – Юридическое или физическое лицо, который будет считаться владельцем конечного результата данного проекта.

• Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление проектом и первым будут спрашивать с него.

• Куратор проекта – ответственный за обеспечение проекта ресурсами, осуществляющий финансовую и иную поддержку проекту.

• Команда проекта – совокупность индивидуумов, групп и организаций, объединенных в одну временную организационную структуру, для выполнения работ проекта, которая в последствии будет расформирована и ее участники вернутся к своим прямым обязанностям. (Или на рынок труда, в свою страну, станут безработными)

Рисунок 5 :Схема основных понятий менеджмента проекта

Данные приведены из ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Менеджмент проекта.

Менеджмент проекта характеризует из себя совокупность процессов структурирования, планирования, исполнения, организации, контроля и завершения всех договоров проекта.

Следующий фактор проект менеджмента, включает в себя порядок управления функциональностью проекта:

• Содержание проекта

• Сроки проекта

• Затраты в проект

• Риски проекта

• Кадры проекта

• Заинтересованные лица (стороны) проекта

• Управление фазами и их этапами в проекте

• Качество проекта

• Потоки информацией в проекте и управление информацией о проекте

• Управление управлением в управление организации процесса в управление проекта

Последовательные процессы менеджмента проекта, определяются условиями конкретных проектов.

Проект должен иметь начало и как и все, иметь конец

Открытие проекта (На примере Объекта взято для изучения)

• Последовательная реализация первой фазы делится на семь этапов.

• Наименование проекта «Монолитный железобетонный частный дом»

• Причины инициации проекта «Требование заказчика»

• Цели и продукты проекта «Строительство единичного, уникального жилого двухэтажного дома со встроенным гаражом, в частном секторе»

• Дата инициации «04.05.2010»

• Заказчик проекта «Юрий Лександрович Морозов»

• Руководитель проекта «ЗАО «Тартесас»

• Куратор проекта «Юрий Лександрович Морозов»

Процесс планирования содержания проекта

Определение требований проекта и состав работ проекта.

Требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативные акты определены на предмет их возможности выполнения, согласованны с заказчиком и документированы надлежащим образом.

Согласованны с заказчиком и документированы необходимые данные по завершению проекта, а именно:

• Назначение, свойства и характеристики окончательного продукта

• Критерии приемки продукта

• Допущения и исключения, касающиеся проекта

Определены, согласованны с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта.

Процесс разработки расписания проекта

Определение дат начала и окончания работ проекта, ключевые события, этапов и фаз проекта в целом.

Определены взаимосвязи между этапами работ проекта (процессы идут последовательно за исключением более сложных процессов, оговоренные с заказчиком заранее)

• Проведена оценка длительности работ проекта (до трех лет)

• Определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок (необходимые ресурсы будут поставляться со склада или с завода точно в срок, во избежание нарушения графика поставок, так же некоторые ресурсы будут располагаться на территории строительства, в специально отведенном месте).

• Определено и документировано расписание проекта (Начало работ 26.07.2010 – Работы 430 дней- дата завершения работ 26.08.2011)

• Утвержден базовый календарный план

Процесс планирования бюджета

Определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами.

• Определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации

• Определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных и примерно неизвестных ограничений на их использование

• Определена стоимость выполнения работ (денежные средства заказчика)

• Утвержден базовый бюджет проекта (денежные средства заказчика со многим количеством нулей)

• Определен и документирован порядок поступления денежных средств, в проект (на каждую фазу разделено неравномерное количество денежных средств).

Процесс планирования персонала проекта

Определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами.

• Определены и документированы роли участников проекта, команды проекта, их функции и полномочия

• Определен численный и квалифицированный состав команды проекта, а также требования к условиям труда (Рабочие квалифицированы по высшему разряду, основной косяк, специалисты узконаправленного профиля, остальная часть будет направлена на работы с ландшафтом)

• Персонально определены основные члены команды проекта (Основные члены проекта, непосредственно заказчик, имеющих знания в области проектирования и строительства, руководит ходом работ на проекте, остальная часть квалифицированных специалистов работает над свей работой на проекте).

Процесс планирования закупок на проект

Определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемые у сторонних организаций.

Проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта. В случае, если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции, услуг в проекте то:

• Определены требования к закупаемой продукции или услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки. (Оборудование для работ с фундаментом, экскаватор, бетономешалка, автокран, спецтехника для работ с железобетонной конструкцией фундамента и первого этажа, бульдозер, заказ на кирпичи, уникальную, железобетонную конструкцию фундамента и первого этажа (заказ и доставка осуществлены заранее), конструкция кровли, прочие ресурсы и услуги)

• Определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам), (Стройматериалы последнего на дату строительства материала качества, без использования в каркасе здания деревянных материалов, только сталь и бетон)

• Запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основании определенных критериев (поставщик должен справиться с возложенной на него ответственности в оказании своевременного привоза необходимой продукции, количество и качество заказанных материалов)

Процесс реагирования на риск

Определение основных рисков проекта и работы сними.

• Выявление и документирования рисков проекта (человеческий фактор, погодные условия, финансовые трудности, война, политическая обстановка, банкротство поставщика, браку ресурсов проекта, другие форс-мажорные обстоятельства)

• Проведены оценка вероятности и степени влияния рисков на проект (если риск превышает уровень безопасности проекта, то проект будет заморожен, до устранения фактора риска)

• Разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на такие риски и риски меньшей значимости.

• Учтены результаты разработки предотвращающих мероприятий по реагированию на риски, связанные с ними планы.

Процесс управления информации «в и о» проекте

Определение порядка обмена информацией «в и о» проекте между лицами участвующими в проекте: команда реализации проекта и заинтересованные в результате проекта.

• Определены все участники информационного обмена, их нужды в информации

http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М,2006 стр. 52-58

• Определены методы и средства распространения информации по проекту (любая связь через каналы связи на проекте, за исключением почтовых голубей)

• Определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространение проектных документов

• Определение места и правила хранения информации по проекту(одна копия в банке, одна в «ЗАО «Тартесас» и еще одна у заказчика в сейфе)

Процесс планирования менеджмента изменения в проекте

Определение порядка работ с изменениями в проекте, своевременное реагирование на изменения.

Определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно:

• Выявление изменений (невозможность создания пруда на территории объекта)

• Согласование и утверждение изменений (отмена создания пруда на территории объекта)

• Организация учета версий документов и продуктов проекта

• Доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон (передача информации до заказчика, если он не на объекте)

Процесс организации исполнения работ проекта

Организация выполнения проекта, согласно разработанному плану.

• Выполнены запланированные работы

• Получены продукты труда проекта

• Осуществлены изменения, согласно принятым в проекте правилам

• Выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия

• Подготовлены документы по управлению проектом

Процесс контроля исполнения проекта

Проверка соответствия продукта проекта, соответственным процессам и требованиям

• Документированы результаты регулярных проверок по состоянию проекта, отклонения от планов и проанализированы с целью причин отклонений

• Произведена оценка соответствия продукта объекта требованию к онному

• Сформированы корректирующие и предупреждающие действия, по результатам проверки

• Отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту.

Процесс завершения проекта

Формальное закрытие проекта

• Приведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком

• Проведено закрытие всех договоров по проекту (в случаи их наличия)

• Документировано окончание проекта

• Сформирован архив проекта

• Команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта.

Требования к управлению документами проекта:

Документы могут варьироваться в соответствии от спецификации объекта. Данными материалами по проекту нужно управлять в соответствии со следующими требованиями:

• Они должны быть утверждены до их применения

• Необходим анализ актуальности документов, их своевременное обновление, по мере необходимости

• Нужно обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применений

• Сохранность документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления

• Обеспечение уровня конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных лиц проекта

• Предотвращение непреднамеренного использования неправомерных документов и соответствующая идентификация устаревших документов, оставленных для конкретных целей.

Жизненный цикл традиционных и нетрадиционных проектов

В традиционных проектах, жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. Также в нетрадиционных проектах и существуют смысловые понятия, соответствующие фазам традиционных проектов, однако зачастую оные и имеют совмещение во времени.

Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005. стр. 88-90

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Рисунок 6:Модель традиционного жизненного цикла проекта

Рисунок 7: Модель нетрадиционного жизненного цикла проекта

По данным положениям следует, что с уверенностью можно сказать, что проекты значительно отличаются друг от друга.

Проектная реализация создание или изменение состояния объекта, то одним из базовых понятий, связанных с проектом, является понятие цели проекта. Подробное рассмотрение целей проекта, можно сформулировать нужду в проекте как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах некоторого временного интервала при условии других, заданных заранее ограничений. В связи с этим, цель проекта должна быть реализуема, в материальном, физическом и законном смысле, иметь четкий смысл, исходные последствия должны быть измеримы. Не всегда бывает возможным выявить критерии и количественные параметры цели, кроме того, некоторые проекты могут иметь несколько взаимосвязанных целей, что может существенно осложнить реализацию проекта. В таких случаях уточнение цели может осуществляться параллельно с разработкой концепции проекта вплоть до начала его финансирования.

Следует отметить, что первоначально сформулированные цели не обязательно должны рассматриваться как нечто неизменное, в ходе реализация проекта цели могут претерпевать изменения, поэтому целеполагание представляет собой непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости может производиться корректировка целей. Однако следует учитывать, что любые изменения стратегических отправных проекта в ходе его реализации приводят к определенным потерям различного рода ресурсов.

Нетрадиционные проекты. Кроме представленной по различным критериям классификации проектов можно выделить особую группу проектов, которые называют нетрадиционными. «Условное» понятие «традиционные проекты подразумевает некоторую повторяемость, хотя каждый такого рода проект в определенной степени уникален, однако основные характеристики совпадают. Например, компания основной целью, которой, строительство, каждый раз создает новые объекты, однако сами процессы прединвестиционных исследований, разработки проектной документации, строительства и сдачи объекта в эксплуатацию не являются для участников проекта чем-то неизведанным.

Нетрадиционные проекты, как правило, являются для участников проекта принципиально новым явлением, пример: строительство инновационного с точки зрения смысла волнореза из стали и бетона с использованием зарубежных технологий, предполагающим максимальную степень неопределенности. Нетрадиционные проекты появляются как ответ на неожиданные ситуации, возникающие помимо воли руководства организации и требующие немедленного и радикального реагирования. При этом необходимо учесть, что такого рода ситуации могут носить не только негативный (чрезвычайные обстоятельства), но и позитивный характер (неожиданно возникшие дополнительные возможности).

Итак, ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является появление ситуации, не ожидаемой ранее и требующей быстрого реагирования. Такого рода задача не может быть эффективно решена традиционными методами.

Как правило, традиционные проекты предваряются серьезными исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием. После чего следует период согласований и корректировки предварительных планов и только тогда принимается окончательное взвешенное решение о запуске проекта. Команда управления проектом создается, как правило, внутри корпоративной системы и деятельность членов команды подчинена сложившейся в организации культуре.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Таблица 1

Факторы, влияющие на образование нетрадиционных проектов.

Возникновение неожиданной ситуации не зависит от воли руководства организации. Поэтому нетрадиционные проекты не являются плодом творческого процесса, стратегические цели и задачи проекта приходят извне руководству организации . Кроме этого, эти задачи требуют незамедлительного , что существенно меняет подход к самому проекту. Необходимость быстрой реализации на ситуацию, вынуждает руководство создавать самостоятельную команду управления проектом, наделяя членов команды особыми полномочиями. Как правило, такая команда функционирует вне корпоративной системы, что способствует формированию индивидуальной культуры отношений внутри. Сравнение основных характеристик традиционных и нетрадиционных проектов представлено ниже.

Позднее будет подробно рассмотрено такое понятие, как жизненный цикл проекта, однако уже из самой формулировки вытекает общий ее смысл.

Традиционные проекты:

• Разрабатываются для достижения стратегических целей высшего руководства.

• Четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата.

• Интенсивность использования ресурсов соответствует традиционному распределению.

• Руководство и управление проектом осуществляется в рамках существующей корпоративной культуры.

Нетрадиционные проекты:

• Стратегические цели навязаны руководству ситуациями внешнего окружения организации.

• Цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата формируются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

• Интенсивность использования ресурсов хаотично на протяжении всего расписания.

• Руководство осуществляется внешними факторами.

• Управление проектом формирует уникальную культуру проекта.

Жизненный цикл проекта по определению Всемирного банка имеет следующие этапы:

• Определение необходимых стратегий проекта

• Подготовка к работам

• Экспертная работа

• Финансирование проекта

• Реализация проекта

• Пусконаладочные работы и завершающая оценка.

Эти пункты характеризуют следующее определение:

Формулируются цели экономического развития, определяются задачи проекта, подготавливается предварительное (ТЭО) работ, с этой целью вырабатываются идеи проекта, начинается предварительная проработка, его осуществимость, рассматриваются альтернативы. По окончании работ создают (резюме проекта).

Разработка: изучение технических, экономических, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. Составляется готовое ТЭО проекта.

Детальное изучение всех пунктов проекта:

• Его коммерческая жизнеспособность

• Технологическая прогрессивность

• Финансовые результаты

• Экологические последствия

• Хозяйственный эффект

• Социальная и культурная значимость

Такой анализ проводится либо специальным агентством, либо совместно инвестором и заказчиком. При этом анализируются все выгоды и убытки, связанные с проектом, ака технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, рыночные перспективы, экономический последствия проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта.

Поиск инвесторов, проведение встреч между инвестором и заказчиком, выработка условий финансирования, утверждение финансов подписание документов.

Закупки и размещение заказов, строительство, монтаж оборудования, проведение проектной деятельности, надзор за ходом и менеджмент над проектом.

Общий пример жизненного цикла проекта чаще всего принимается четырех фазная структура проекта.

Рисунок 5: Фазы в процентах

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ГОСТ Р 54869 – 2011

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 - 2011

Далее следует возможное цитирование стандартов по управлению портфелем проектов.

«При управление портфелем проектов, должны в надлежащем порядке определены следующие роли:

• Коллегиальный орган, образованный для принятия особо важных решений по управлению портфелем проектов – Комитет по управлению портфелем проектов

• Руководитель портфеля – Лицо ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающийся перед комитетом управления портфелем проектов.

• Офис управления портфелем проектов – организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя

портфеля проектов и комитета управления портфеля проекта.

Управление портфелем проектов, деятельность, направленная на достижение стратегических целей организации путем:

• Формирования

• Оптимизации

• Мониторинга

• Контроля

• Управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничениях.

Управление портфелем проектов.

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Общие принципы

Управление портфелем проектов: деятельность, на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Общие положения управление портфелем проектов имеет из себя деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений. Управление портфелем проектов обеспечивает связь между уровнем стратегического управления в организации и уровнем управления проектами и программами.

Управление портфелем проектов представляет совокупность следующих процессов:

Группа процессов обеспечения управления портфелем:

• процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;

• процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;

Группа процессов формирования портфеля проектов:

• процесс идентификации компонентов портфеля;

• процесс оценки компонентов портфеля;

• процесс расстановки приоритетов;

• процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;

• процесс авторизации портфеля проектов;

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

• процесс контроля реализации портфеля проектов;

• процесс управления изменениями.

Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определенной цикличностью.

Группа процессов обеспечения управления портфелем

Процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов.

Цель этапа: обеспечение команды управления портфелем достоверной информацией для определения структуры и состава портфеля проектов, а также определение принципов управления портфелем проектов.

Выходы процесса: данные о миссии, стратегических целях и приоритетах организации в части управления портфелем; - данные об ограничениях портфеля (по бюджету, человеческим ресурсам и пр.); - информация, влияющая на стратегические решения управления организацией и портфелем проектов.

Процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов

Цель процесса: установление единой системы формальных методик, процедур и критериев для управления портфелем проектов.

- определен и утвержден перечень категорий компонентов портфеля;

- определен и утвержден перечень параметров оценки компонентов для каждой категории;

- определен и утвержден перечень методик оценки и анализа параметров оценки компонентов;

- определен и утвержден интегральный показатель, отражающий степень важности и инвестиционной привлекательности компонента;

- определен и утвержден перечень показателей портфеля;

- утверждены нормативно-регламентные документы (регламенты, положения и пр.) по управлению портфелем проектов.

Группа процессов формирования портфеля проектов

Процесс идентификации компонентов портфеля проектов

Цель процесса: унификация, категоризация и структуризация информации о существующих предложениях по инициации новых проектов, а также реализуемых в настоящий момент проектах и программах в рамках портфеля проектов.

- определен и документирован перечень всех потенциальных компонентов портфеля проектов, сгруппированных по категориям;

- определен и документирован перечень отклоненных компонентов портфеля;

- уточнен и документирован перечень реализуемых в настоящий момент компонентов портфеля, сгруппированных по категориям;

- определен и документирован перечень компонентов, по которым требуется дополнительная информация для анализа.

Процесс оценки компонентов портфеля проектов

Цель процесса: сбор и подготовка объективной и полной информации о потенциальных и текущих компонентах портфеля для принятия обоснованного решения по ранжированию и при оптимизации компонентов. Выходы процесса:

- определен и документирован перечень потенциальных компонентов портфеля с оценками по всем критериям;

- определен и документирован перечень реализуемых компонентов портфеля с оценками (при необходимости).

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Процесс расстановки приоритетов

Цель процесса: ранжирование и определение приоритетов компонентов по интегральному показателю и/или обоснованной необходимости для организации.

- определен и документирован перечень всех потенциальных компонентов портфеля с общей оценкой (приоритетом) компонента;

- определен и документирован перечень реализуемых компонентов портфеля с новым рейтингом и приоритетом (при необходимости).

Процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов

Цель процесса: формирование оптимального перечня компонентов, наилучшим образом обеспечивающих достижение стратегических целей организации с учетом существующих ограничений.

- определен и документирован перечень компонентов, рекомендованных к реализации в рамках портфеля;

- определен и документирован перечень компонентов, не рекомендованных к включению в состав портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить и т.п.);

- определена структура портфеля;

- определены и документированы результаты укрупненного распределения бюджета и ресурсов для одобренных компонентов.

Процесс авторизации портфеля проектов

Цель процесса: формальные одобрение и утверждение состава текущего портфеля проектов, распределения ресурсов и бюджета портфеля между компонентами, утвержденными к реализации.

- утверждены: структура портфеля проектов и перечень компонентов, вошедших в состав портфеля;

- утвержден перечень компонентов, не вошедших в состав текущего портфеля (отклоненные компоненты, компоненты, реализацию которых необходимо остановить и т.п.);

- утверждено распределение бюджетов и ресурсов для одобренных компонентов.

Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов

Процесс контроля реализации портфеля проектов

Цель процесса: оперативное выявление отклонений текущих показателей от плановых показателей портфеля и обеспечение корректирующих действий для их устранения.

• отчеты об исполнении компонентов портфеля и портфеля в целом;

• запросы на изменения портфеля проектов;

• управленческие решения, включая следующие:

Решения по внесению изменений в состав компонентов портфеля;

Решения по изменению приоритетов компонентов портфеля проектов;

Решения по перераспределению ресурсов между компонентами портфеля; Решения по корректировке отдельных компонентов портфеля;

Рекомендации по изменению методологии управления портфелем.

Процесс управления изменениями портфеля проектов

Цель процесса: внесение управляемых изменений в состав портфеля и перераспределение ресурсов при изменении внешних и внутренних условий.

- запросы на изменения для дополнительного анализа;

- утвержденные запросы на изменения;

- скорректированный портфель/компонент портфеля в соответствии с утвержденным запросом на изменение.

Требования к документации по управлению портфелем проектов Форма, наименование и содержание документов могут отличаться и зависят от специфики портфеля проектов или требований организации, в рамках которой он реализуется.

Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями:

- документы должны быть утверждены до их применения;

- необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере изменения и соответствующую идентификацию версий документов;

- необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения;

- необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления;

- необходимо обеспечить уровень конфиденциальности и доступности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон портфеля проектов;

- необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей.

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Рисунок 6. Понятие менеджмента портфеля проектов и их взаимосвязь.

Управление портфелем проектов ГОСТ Р 54870 – 2011

Организация управления программой Гост Р 54871 – 2011

Ролевая (организационная) структура управления программами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждой программе должны быть определено следующие:

- заказчик – физическое или юридическое лицо, определяющее цели, заинтересованное в получении выгод от реализации;

- руководитель – лицо, осуществляющее управления, непосредственно ответственное за достижение целей и выгод;

- куратор — лицо, осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку;

- руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление отдельным проектом, входящим в программу, и ответственное за результаты этого проекта. Схема, иллюстрирующая основные понятия менеджмента программы и их взаимосвязь, приведена в приложении.

Управление программой, общие принципы

Управление программой включает совокупность процессов управления, которые могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Отдельные процессы могут выполняться неоднократно в ходе реализации программы.

Последовательность процессов управления программой определяется условиями и спецификой конкретной программы, при этом:

- программа должна начинаться с процесса инициации программы;

- программа должна оканчиваться процессом завершения программы. Процесс инициации программы.

Организация управления программой Гост Р 54871 – 2011

Цель процесса: обоснование необходимости реализации программы, определение основных параметров программы и формальный запуск программы.

Определены и документированы следующие параметры программы:

- наименование программы;

- цели и критерии успешности программы;

- основные результаты программы;

- выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы;

- предварительное укрупненное расписание программы по этапам;

- ограничения и допущения программы;

- предварительный укрупненный план финансирования программы;

- дата старта программы;

- заказчик программы;

- руководитель программы;

- куратор программы.

Процессы планирования программы

Процесс планирования содержания и выгод программы

Цель процесса: определение оптимального пути достижения целей и выгод программы, планирование содержания, а также уточнение, детализация и документирование промежуточных и итоговых результатов программы и выгод программы.

- определен и документирован список выгод программы;

- определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы;

- определен и документирован список промежуточных и итоговых результатов программы;

- определены и документированы требования к результатам программы, их взаимосвязи, последовательность и сроки получения;

- определены проекты программы, а также перечень и состав другой деятельности (в том числе процессов), выполняемой в рамках программы;

- определена последовательность получения промежуточных и итоговых выгод программы;

- определена последовательность выполнения проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- определены и документированы цели и результаты для каждого проекта программы, а также для другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- определен и документирован порядок передачи результатов проекта, а также результатов выполнения другой деятельности, выполняемой в рамках программы, в программу.

Процесс разработки расписания программы

Цель процесса: определение сроков выполнения проектов программы, другой деятельности, выполняемой в рамках программы и всей программы в целом с учетом финансовых, ресурсных и других установленных для программы ограничений - разработаны и документированы требования к разработке расписания для проектов программы и другой деятельности, входящей в программу;

- определены взаимосвязи между составными частями программы (проектами, другой деятельностью, входящей в программу);

- проведена оценка продолжительности проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- определены сроки реализации проектов программы, другой деятельности, выполняемой в рамках программы, и всей программы в целом;

- определены сроки достижения (получения) промежуточных и итоговых выгод программы;

- сформировано и согласовано расписание программы;

- разработаны и документированы требования к регулярной отчетности по срокам реализации проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы.

Процесс планирования бюджета программы

Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения программы финансовыми ресурсами.

- определена и документирована структура статей бюджета программы, позволяющая контролировать затраты на программу в ходе ее реализации;

- разработаны и документированы требования к разработке бюджетов проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- проведена оценка стоимости всех составных частей программы (проектов и другой деятельности, входящей в программу);

- определены источники и сроки финансирования программы;

- определен порядок распределения финансовых ресурсов между проектами программы и другой деятельностью, выполняемой в рамках программы;

- разработан бюджет программы;

- разработаны и документированы требования к регулярной отчетности по бюджету проектов и другой деятельности программы.

Процесс организационного планирования программы

Цель процесса: определение и создание организационной структуры для обеспечения управления и реализации программы.

- разработана и создана организационная структура (в том числе определены роли, их подчинение и взаимодействие), ответственная за обеспечение управления и реализации программы, и определен персональный состав данной структуры;

- определены и документированы функции, полномочия и ответственность для различных ролей участников программы.

Процесс планирования управления поставщиками программы

Цель процесса: определение порядка и объема обеспечения программы продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций.

- проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг, определен набор продуктов и услуг, которые необходимо закупить для достижения целей программы;

- определены сроки, в которые должны быть произведены закупки, а также условия (в том числе квалификационные и иные требования к поставщикам), при соблюдении которых они должны быть осуществлены;

- определены и документированы процедуры, в соответствии с которыми будут производиться выбор поставщиков и заключение договоров с ними в рамках программы.

Процесс планирования управления рисками программы

Цель процесса: определение основных рисков программы и порядка управления рисками программы. Выходы процесса:

- выявлены и документированы наиболее значимые риски программы;

- проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на достижение результатов и выгод программы всех идентифицированных рисков;

- разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков;

- определены и документированы правила управления рисками для проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы, в том числе форма и периодичность обмена информацией о рисках программы, проектов и другой деятельности, входящих в программу.

Процесс планирования коммуникаций программы

Цель процесса: обеспечение эффективного обмена информацией между лицами, участвующими в реализации программы и заинтересованными в результатах и выгодах программы. Выходы процесса:

- определены все участники информационного обмена в рамках программы, а также их потребности в информации;

- определены методы и средства распространения информации по программе;

- определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения, обновления документации программы, а также процедура ведения архива программы;

- определены места и правила хранения информации по программе;

- определены и документированы требования к отчетности для отдельных проектов программы и другой деятельности, выполняемых в рамках программы, и для программы в целом.

Процесс планирования управления изменениями программы

Цель процесса: определение порядка работы с изменениями в программе. Выходы процесса:

- определен и документирован процесс работы с изменениями в программе, а именно:

классификация возможных изменений;

Организация управления программой Гост Р 54871 – 2011

критерии для идентификации изменений в проектах и другой деятельности, выполняемой в рамках программы, по которым необходимо принимать решение на уровне программы;

уровни полномочий, необходимые для принятия решений по каждому классу изменений;

порядок выявления, согласования и утверждения изменений программы;

порядок доведения информации об изменениях до заинтересованных сторон в программе.

Процесс обеспечения исполнения программы

Цель процесса: скоординированное обеспечение проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы, необходимыми трудовыми, материальными, финансовыми и информационными ресурсами для своевременного достижения целей и извлечения выгод программы с учетом существующих ограничений.

- заключены контракты с поставщиками в соответствии с расписанием программы;

- получены и документально зафиксированы промежуточные или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды;

- выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;

- документация по программе (в том числе отчетность) актуализирована и размещена в архиве согласно принятым в программе правилам;

- изменения осуществлены согласно принятым в программе правилам. Процесс запуска проекта программы

Цель процесса: своевременная инициация и запуск проекта в соответствии с расписанием программы.

- сформирован и утвержден документ, определяющий параметры проекта, установленные

Процесс контроля выполнения программы и управления изменениями программы

Цель процесса: оперативное выявление отклонений между текущими (фактическими) и плановым показателями программы по целям, выгодам, содержанию, срокам и бюджету.

управление изменениями в соответствии с утвержденной процедурой управления изменениями.

- документированы результаты регулярной проверки состояния программы, в частности отклонения от планов по выгодам, содержанию, срокам и бюджету. Выявленные отклонения проанализированы в целях определения причин их возникновения;

- на основании выявленных и проанализированных отклонений сформирован отчет по прогнозам исполнения программы;

- сформированы корректирующие и предупреждающие действия;

- отчеты о выполнении работ программы соответствуют утвержденной системе отчетности по программе;

- зафиксированы все запросы на изменения, требующие решения на уровне программы;

- приняты решения по зафиксированным запросам на изменения.

Процесс приемки результатов проектов и организация использования промежуточных выгод программы

Цель процесса: организация приемки результатов проектов программы для их передачи в другие проекты программы либо для применения полученных промежуточных или итоговых выгод. Выходы процесса:

- полученные результаты проектов зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных результатов зафиксированным в рамках процессов планирования требованиям к результатам;

- результаты проектов в соответствии с расписанием программы переданы для использования в другие проекты или для использования в другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод;

- полученные выгоды в соответствии с расписанием программы переданы для использования в другие проекты или для использования в другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

- все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы.

Процесс закрытия проекта программы

Цель процесса: подтверждение завершения и оценка результатов завершившегося (прекращенного) проекта, высвобождение ресурсов проекта для дальнейшего использования в программе, оценка достигнутых в проекте целей и полученных результатов.

- проанализирован отчет о завершении проекта;

- документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта;

- архив завершенного проекта включен в архив документов программы;

- ресурсы (в том числе команда), использовавшиеся в рамках проекта, переданы в другие проекты программы (или для выполнения работ в рамках другой деятельности, входящей в программу) или выведены из программы. Процесс завершения программы

Цель процесса: формальное закрытие программы.

- сформирован финальный отчет о выполнении программы;

- дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности;

- сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы;

- расформирована организационная структура, ответственная за обеспечение управления и реализации программы;

- сформирован архив документов программы;

- команда программы и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании программы.

Требования к управлению документами программы

Форма, наименование и содержание документов программы могут отличаться в различных программах и зависят от специфики программы, договорных требований или требований организации, в рамках которой программа реализуется.

Документами программы необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями:

- документы должны быть утверждены до их применения;

- необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере изменения и соответствующую идентификацию версий документов;

- необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения;

- необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления;

- необходимо обеспечивать уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон программы;

- необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей.

Рисунок 7. Управление программой

Организация управления программой Гост Р 54871 – 2011