11. Участники нововведений.

Организаторы это работники аппаратов управления.

Характеристика группы. В инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции по внедрению новой техники. Материальной заинтересованности в результатах своей работы у сотрудников аппарата практически нет, премии имеют разовый характер, незначительны по размеру.

Назначение. Роль руководителя методического обеспечения и технического развития с осуществлением функций планирования и финансирования НИОКР подведомственных научных организаций, контроля за их отчётами; проведения кадровой политики в научных и производственных организациях.

Разработчики. Эта группа участников нововведения объединяет ради

исследовательских объединений.

Характеристика группы. Примерно 20%исследовательского персонала составляет контингент ведущих сотрудников.

Назначение. Главная задача — разработка новых методических и технических средств. Их продукция — расчёты, схемы, чертежи — оцениваются по следующим главным параметрам (по степени важности):. защита отчётов в плановые сроки;. качество работ;. отдача на рубль затрат.

Отношения с партнёрами. Разработчики имеют активные рабочие контакты совсеми участниками нововведения. Основная проблема отношений разработчиков с проектировщиками заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Проектировщики стремятся чаще использовать типовые узлы, наиболее доступные материалы, отчего замысел разработчиков упрощается, «заземляется» в противовес их первоначальным целям. Связи с пользователями у разработчиков в основном сводятся к работе стак называемыми опытными отрядами (партиями) внедрения.

Вклад. Особенность участия разработчиков в данном инновационном процессе состоит в том, что они выполняют значительно более широкий круг функций, чем тот, который задан им извне.

Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа участников нововведения неотделима от разработчиков, совпадает с ними(когда одни и те же работники выполняют оба этапа). Положение обеих групп весьма сходно, поэтому многое из того, что было сказано о разработчиках, можно отнести и к проектировщикам.

Характеристика группы. Их особенность в том, что они стоят на одном из самых критических переломов инновационного процесса — переходе новшеств к изготовителям. В отличии от разработчиков, у них меньше возможностей выбора тематики работ, однако больше возможностей их реализации.

Назначение. Проектировщики доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое задание для его промышленного производства. Отношения с партнёрами. Переговоры по линии общения с управлением(отношения директивно-исполнительские) если и возникают, то касаются главным образом сроков и финансирования. Элемент самостоятельности здесь меньше, чем у разработчиков. При взаимодействии с разработчиками может возникать напряжённость, поскольку, с точки зрения проектировщиков, они не всегда доводят до конца свою часть работы, вынуждая проектировщиков увеличивать свою производственную нагрузку.

Вклад.Фактическое участие проектировщиков в осуществлении нововведения шире отведённой им роли. В особенности это касается процедуры передачи проекта изготовителям.

Изготовители. Участие изготовителей по ряду важных параметров существенно отличается от деятельности других групп, занятых в инновационном процессе.

Характеристика группы. Зачастую, для многих предприятий данная продукция не является основной как по номенклатуре, так и по объёму. Назначение. Роль поставщика серийных партий новшества. Главный критерий оценки работы изготовителей — реализация продукции в рублях. Вклад. Изготовители — единственная группа участников данного нововведения, которая не имеет прямой заинтересованности в его успехе, хотя и находится в непосредственной близости к завершающей стадии его внедрения. В силу экономических причин производственники заинтересованы в максимальному длинении своей стадии применительно к каждому нововведению. Это связано со снижением рентабельности предприятия при переходе на изготовление нового изделия.

Пользователи. На завершающей стадии осуществления нововведения сходятся ролевые позиции всех его участников .Характеристика группы. Зачастую, среди всех участников нововведения только пользователи представляют профессиональную группу, состоящую из первичных ячеек — отрядов. Назначение. — Использование данного нововведения. Отношения с партнёрами. Директивным органом по отношению к пользователям является управление, которое прямо заинтересовано в выполнении ими плановых заданий. С разработчиками и проектировщиками связаны, в основном, внедренческие(опытные) партии. Инициаторами в этих отношениях обычно выступают создатели новшества.

Вклад. В принципе, выполнение плановых заданий как правило ускоряется с переходом на новые методы работы. Инновационное поведение. Преодоление барьеров (информационных, психологических и т. д.). Инновационная активность

13. Адаптация к нововведениям (признаки, состояния, адаптивная норма и мера).

Процесс адаптации в организации обычно понимается как взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постепенном вводе сотрудника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха.

Например, российскими исследователями были выделены следующие методы адаптации персонала к новой организационной культуре предприятия :

+ социально-психологический метод (метод психологического консультирования) ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психоэмоционального напряжения в коллективе;

+организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения) направлен на повышение интеллектуального, профессионального, культурного и творческого потенциала работников;

+ценностный метод (метод трудовой мотивации) служит укреплению принципов, закреплённых на предприятии.

Основные цели адаптации сотрудников к нововведениям:

Улучшение результатов деятельности компании.

Сохранение стабильного эмоционального фона в процессе адаптации.

Недопущение увольнения ценных кадров.

Обеспечение контроля над деятельностью сотрудников.

Пример для российской практики управления адаптацией персонала следует воспользоваться опытом таких компаний в области интернет поиска, электронно-почтовых технологий, как Яндекс и Mail.ru. В данных компаниях используются обучающие программы, услуги специалистов психологов, помогающих сотрудникам справляться со стрессами и различного рода бонусные схемы, которые мотивируют сотрудников поддерживать качество своей работы в процессе частых изменений и нововведений. Имеются офисы нового типа организованные по принципу “open space”. В офисах данного типа приятно как работать, так и отдыхать, специально подобранные цвета оформления стен офиса и рабочего места не вызывают чувства агрессии или страха, а скорее производят эффект «бодрости и собранности» на находящихся людей, а принцип «свободного пространства» не ограничивает работников, тем самым создавая условия для развития.

12.Инновационное поведение. Преодоление барьеров (информационных, психологических и т. д.). Инновационная активность и инновационные риски.

Инновационное поведение - инициативный тип индивидуального или коллективного поведения, связанный с систематическим освоением социальными субъектами новых способов деятельности в различных сферах общественной жизни либо созданием новых объектов материальной и духовной культур. Являясь средством осуществления инноваций социальных и относясь к активным типам поведения, И.П. выступает основным способом развития индивида, коллектива, сообщества. В условиях полноценного функционирования социально-экономических закона разделения труда и закона перемены труда, а также их "катализатора" - закона конкуренции, И.П. становится естественным, массово востребованным, стратегическим типом поведения, который обеспечивает его носителям широкий спектр возможностей для легального развития соответственно вложенным усилиям. Когда же действие объективных социально-экономических механизмов подвергается жесткому искусственному ограничению со стороны управляющих надсистем (например, государства), то в этой ситуации существует опасность трансформации И.П. в псевдоинновационное. Названный тип поведения связан с постоянным поиском и апробацией наиболее эффективных тактических поведенческих моделей, в том числе полулегальных и нелегальных, которые отвечают истинным интересам конкретного социального субъекта и обеспечивают ему возможность индивидуального выживания при сохранении автономности и относительной независимости от регламентирующих его деятельность надсистем. Профилактика "угасания" либо "перерождения" И.П. в обществах с авторитарными системами управления возможна при: целенаправленном изменении вектора государственной политики в социальной, экономической, культурной и др. областях жизни общества с "управляющего" на "направляющий", стимулирующий развитие социальных субъектов в заданных управленческой системой направлениях; обязательной стабилизации правового поля, необходимой для адаптации социальных субъектов к предлагаемым моделям легального взаимодействия в различных сферах их жизнедеятельности; полной предсказуемости действий управленческих структур, основанной на предварительной локальной апробации вновь вводимых нормативных документов с непременной разработкой совершенных механизмов их реализации.

Существует несколько методов преодоления психологических барьеров, встающих на пути инновационного процесса, и выбор одного из них обусловлен как внешней, так и внутренней средой предприятия.

Важнейший фактор выбора того или иного метода преодоления психологических барьеров у сотрудников – это время, в которое должен завершиться инновационный процесс.

Один из самых противоречивых методов - принудительный. Руководство навязывает внедрение инновации и проводит его с помощью силового давления на сотрудников. Данный метод эффективен в условиях быстро меняющейся внешней среды, когда у предпринимателя не хватает временных ресурсов для проведения более лояльного внедрения инновации. Принудительный метод нежелателен в социальном плане и наиболее опасен для внутренней среды предприятия.

Метод адаптивных отклонений наиболее резко отличается от вышеназванного в силу своей длительности и внимания руководства к мнению сотрудников. Он реализуется в виде ряда незначительных перемен в течение длительного времени. Для его реализации создается специальная проектная группа, которая ищет подход к каждой группе сотрудников, находит компромиссные решения, идет на сделки или предпринимает незначительные кадровые перемещения. Данный метод может быть неэффективен в условиях быстро меняющейся внешней среды, но наиболее благоприятен для сохранения внутренней среды организации.

Управление сопротивлением – это метод, сочетающий в себе признаки принудительного и адаптивного метода как крайних мер проведения инноваций. Его реализация зависит от сроков, диктуемых изменениями внешней среды. Если изменения начинают происходить с большей скоростью, то метод внедрения нововведения приближается к принудительному, если же темпы изменений замедляются, то метод приближается к адаптивному.

Также важным методом снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений о них.

Максимальная информированность сотрудников о целях и сущности нововведений помогает снизить уровень страха и преодолеть психологические барьеры, поэтому необходимо проводить мероприятия по повышению информированности, показывать, почему проведение инноваций необходимо в силу объективных факторов рынка. Большую роль в преодолении психологических барьеров также играет мотивация сотрудников: необходимо раскрывать для работников перспективы профессионального роста и стимулировать повышением их материального благополучия. Поэтому возможным методом преодоления психологических барьеров сотрудников также выступает проведение тренингов, семинаров или конференций, где они смогут задать вопросы относительно нововведений, целей их внедрения и изменений их положения в связи с данными процессами. Данные методы могут восприниматься как затратные с точки зрения материальных и временных ресурсов руководителя, но они дают наибольшие возможности для бесконфликтной реализации инноваций в организации.

Инновационные процессы на предприятии зачастую затруднены как в силу объективных, так и субъективных причин. Одна из них - сопротивление сотрудников, обусловленное недостаточной информированностью о целях и ходе внедрения нововведений, страх изменения собственного социального статуса или боязнь неопределенности и неоправданного риска. В данных условиях руководитель должен реагировать на настроения коллектива, работать с сопротивлением различными методами, повышающими доверие сотрудников к руководству и в частности к вводимым изменениям.

ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ – показатель, отражающий темпы, масштабы и продолжительность разработки и внедрения нововведений, основанных на

использовании достижений научно-технического прогресса и передового опыта.

Инновационная активность организации характеризует степень участия организации в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных ее видов в течение определенного периода времени.

Уровень инновационной активности определяется как отношение числа организаций, осуществлявших технологические, организационные или маркетинговые инновации, к общему числу обследованных за определенный период времени организаций в стране, отрасли, регионе.

Под инновационным риском понимается риск, возникающий в связи с процессом создания, освоения и вывода новшества на рынок. Инноватика больше остальных видов деятельности подвержена рискам. Неопределенность заложена в самой сути работы с новшеством, поскольку последнее предполагает отсутствие принципиальных аналогов, эталонов сравнения и наработанного опыта типовых ситуаций, на который можно было бы опереться. Так, финансируя научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), предприниматель не может быть окончательно уверен, что они не дадут отрицательный результат. Осваивая новшество, менеджер не может точно сказать, насколько сложен будет этот процесс, не возникнут ли непредвиденные трудности, не выявятся ли слабые места разработки, не вызовет ли инновация протест персонала фирмы. Продвигая новый продукт на рынок, предприниматель не имеет гарантий того, что новый продукт будет популярен и сумеет занять свою рыночную нишу, преодолев консерватизм потребительских предпочтений и давление конкурентов, а кроме того, что не потребуется значительно увеличивать затраты на рекламу и PR-акции. Иными словами, в случае инновационной деятельности неопределенность и риски возрастают многократно. Этим определяется и значимость задач, по оценке рисков.

(Н.И. Лапин «ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИННОВАТИКИ»)

14.Социологии, занимающиеся изучением нововведений (2-3 персоны на выбор).

П. Бурдье, П. Друкер, А. Мендр, Э. Гидденс, Пригожин А. И., П. Штомка, Ж. Бодрийяр, Н. И. Лапин.

Никола́й Ива́нович Ла́пин (20 мая 1931, Москва) — советский и российский философ, социолог, специалист в области социологии инноваций, социологии организации и управления, социологии культуры.

Доктор философских наук (1968, диссертация «Начальные этапы формирования взглядов К. Маркса в цельное научное мировоззрение»), член-корреспондент АН СССР (1987; c 1991 — РАН), Почётный доктор Института социологии РАН.

В трудах Лапина Н.И. представлена реконструкция содержания начальных этапов развития философских и социологических взглядов Маркса, исследуется вопрос о месте в философских взглядах Маркса проблем человека, его отчуждения и свободы, бюрократии и тоталитаризма. Одним из первых в стране применил теорию социологии организации к исследованию предприятий; разработал и реализовал в применении к российским реалиям методологию социологических исследований и нововведений; предложил обоснование системы неформализованных элементов моделирования глобального развития. В последние годы исследует генезис и структуру отчуждения в послеоктябрьской России, динамику ее современного кризиса, включая кризис ценностей, разрабатывает идею социокультурной реформации как цивилизационного феномена.

Пригожин Аркадий Ильич – современный российский социолог, известный специалист, занимавшийся проблемами организаций и управления, один из создателей отечественной социологии организаций, управленческий консультант; доктор философских наук, профессор.

С 1992 г. заведующий кафедрой Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, президент ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, создатель первой в России школы управленческих консультантов. Окончил философский факультет МГУ им. М. В. Ломоносова.

Вся его деятельность посвящена, с одной стороны, исследованиям фундаментальных проблем развития общества и организаций, а с другой – активной консультационной практике.

В 70-е и до начала 80-х гг. придерживался системного взгляда на природу организации. Со второй половины 80-х гг. работает в рамках инновационной парадигмы и предложил на этой базе оригинальную концепцию организационного развития.

Кроме того, известен как разработчик концепции лидерства на социетальном и организационном уровне, а также концепции "социальной организации как третьей природы".