1. Эволюция, задачи, функции и методы управления человеческими ресурсами современной организации.

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: - индивидуально-психологический (уровень личности); - социально-психологический (уровень коллектива); - социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур). Персонал как объект развития — личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов. Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ. Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. Человеческий фактор появляется в трудовой деятельности при учете рекомендаций социальной психологии, т.е. в процессе формирования групп, коллективов, команд. В основе проявления ЧФ — системный (синергетический) эффект, возникающий вследствие учета особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). Особо следует отметить проявление ЧФ в феномене самоорганизации в социально-экономических системах, где сочетаются централизм и демократизм в управлении. В данном случае ЧФ сказывается специ-фически: не столько через количественные показатели, сколько через отношения, т. е. через формирование нового качества. Реализация этих отношений базируется на новой парадигме управления с синергетическим миропониманием.

2. Понятие организации, этапы жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован

2. Сущность прогнозирования потребности в персонале организации

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов: 1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок). 2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации). 3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки. 4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности. 5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз. Анализ тенденции

Анализ тенденции (trendanalysis) означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости которые, по Вашему мнению, могли бы сохраняться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании персоналом.

Анализ отношения

Другой подход к прогнозированию—это анализ отношения (ratioanalysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500000 долларов, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5 миллионов долларов. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8 миллионов долларов. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом, остается тем же самым, в следующем году Вам потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в 500 000 долларов).

Вы можете также использовать анализ отношения, чтобы предсказать Ваши другие требования к служащим. Например, Вы можете вычислить соотношение между секретарями и продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат продавцов.

Как и анализ тенденции, анализ отношения предполагает, что производительность остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход от продажи более 500000 долларов. Если объем продаж будет увеличиваться или уменьшаться, отношение продаж к продавцам тоже соответственно будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не может быть точным.

Диаграмма разброса

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatterplot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности, Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

2. Понятие и классификации компетенций, профиля компетенций

Под портретом компетенций, чаще всего, понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).

Компетентностный подход, по оценкам специалистов, обусловлен, прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности предприятий, в том числе с позиций задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов – их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция.

Цель формирования организационных компетенций как предпосылки конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке товаров и услуг подразумевает соединение его ключевых компетенций с индивидуальными компетенциями работников.

Ключевые компетенции организации (табл. 5.1) могут быть развиты из определенной части ее ресурсов, выделенных по следующим признакам:

– устойчивая ценность;

– редкость;

– имитационная сложность;

– незаменимость;

– овладение ими сотрудниками.[90]

Таблица 5.1Ключевые компетенции предприятий[91]

2. Методы планирования человеческих ресурсов

Методы планирования как составная часть методологии планирования - это совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование плановых документов Они призваны выработать систему разнообразных средств и приемов изучения и обобщения процессов функционирования различных социально-экономических объектов, а также способ осуществления процесса планирования, т.е. способ реализации пЛановой идеи Любой метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включаетє:

• направление планирования;

• средства обоснования плановых параметров

Методы планирования - это конкретные приемы и способы, которые используются для обоснования плановых показателей Наиболее распространенные в планировании получили такие методы:

• балансовый;

• нормативный

• экономико-математический;

• аналитический

Основным методом координации плановых показателей является балансовый метод, суть которого заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов При этом отдельный бал Баланс представляет собой экономическую таблицу, в которой выделении разделы \"Ресурсы\" и \"Распределение".

2. Основные задачи и принципы научной организации труда

Основы теории научной организации труда (НОТ) или, точнее, научного управления были заложены в начале XX в. в работах Фредерика Тейлора (США), а впоследствии развиты многими учеными. Теория научного управления помогает определить оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить его производительность. Разработаны эти методы на основе использования достижений науки (математика, физика, психология, эргономика, техническая эстетика и др.), проведения экспериментов. По мере распространения идей научного управления на многих предприятиях появились представители новой профессии – инженеры, занимающиеся изучением и оптимизацией рабочих методов [29].

Организация труда – это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассмат­ривается как составная часть экономики труда.

Органи­зация труда на предприятии – это система производствен­ных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществ­ления трудового процесса. Существенным свойством орга­низации труда является порядок трудового процесса в отли­чие от беспорядка как признака отсутствия организации труда. Порядок осуществления трудово­го процесса предполагает, во-первых, установление цели дея­тельности; во-вторых, руководствуясь технологией производ­ства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов ра­бот между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т. е. определенной кооперации труда; в-чет­вертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в-пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку ра­циональных приемов и методов труда; в-седь­мых, установле­ние норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения со­ответствующей организации труда необходимы также созда­ние на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования орга­низации труда. Если производство чутко реагирует на все новое, что появляется в области организации труда, и систематически внедряет его в свою практику, то мы вправе говорить онауч­ной организации труда. Научный подход к организа­ции труда позволяет наилучшим образом соединить в про­цессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительно­сти труда. Он направлен на сохранение здоровья работни­ков, обогащение содержания их труда.

Важным признаком НОТ является ее направленность на решение взаимосвязанных групп задач:

– экономических (экономия ресурсов, повышение ка­чества продукции, рост результативности производства);

– психофизиологических (оздоровление производствен­ной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напря­женности труда);

2. Подбор персонала: виды, инструменты, участники, преимущества и недостатки.

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению. К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни. Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор). При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер. Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию. Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия: - определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; - раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); - сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности; - изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; - установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов. В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти.

8 Стили управления.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

9. Управление конфликтами. Навыки обратной связи.

Управление конфліктами играет очень важную роль в предотвращении конфликтов между отдельными людьми. Как возникают конфликты? Когда люди категорически против мнения и идей друг друга, вероятно возникновение конфликта. Конфликт начинается тогда, когда люди думают на разных линиях и им очень трудно принять идеи друг друга. Конфликт должен избегаться, так как он разрушает мир, снижаетпроизводительность, а такжедемотивирует людей. Все факторы, ведущие к конфликтудолжныбытьизучены и должныбытьпредпринятыусилия для предотвращенияконфликта. Конфликтом не очень легко управлять, для этогочеловекдолженобладатьопределенныминавыками.

   Изучимнавыки в деталях.

Навыкиэффективногообщения.

   Навыкиэффективногообщенияимеютпервостепенноезначение для предотвращенияконфликтов. При взаимодействии с другими людьми, Выдолжныобратитьособоевнимание на свою речь и на то, какВы говорите. Никогда не кричите на кого бы то нибыло, дажееслиВы не согласны с ним. Всегда говорить нужновежливо, ноубедительно. Приветствуйте других с теплойулыбкой. Этоработает. Будьте оченьконкретны и точны в своей речи. Не используйтесложные слова и не запутывайте других. Держите контроль над своими словами и не нужноупотреблять слова, которые могли быповредитьнастроениям других. Избегайтеиспользованияоскорбительныхвыражений.

Умениеслушать.

   Физическоелицо не должнодаватьсвоизамечания, если и пока не очень ясно, чтохочетдругойчеловек. Всегданужнобыть хорошим слушателем. Не просто спешить с выводами и предположениями по своемуусмотрению. Всегдаприслушивайтесь к историидругойстороны.

Обсуждение.

   Не следуйтеслепо слухам, обсуждайте с другими. Различиямогутвозникать в любоевремя, ноборьба не дастрешения. Всегдалучшесидеть и обсуждатьвопросы на открытомфоруме. Все участникидолжныдатьсвойвариантрешенния и необходимо приложить усилия, чтобыузнать альтернативу. Пригласитевсехвовлеченныхучастников и никогда не нужноигнорировать любого из них, посколькуэтоникогда не решит проблему. Каждыйчеловекимеет право выражатьсвоивзгляды и должнабыть найдена "золотая середина".

Терпение.

   Нужнобытьоченьтерпеливым, чтобыизбежатьконфликтов. Всегдабудут люди, на рабочемместе и даже дома, которыебудутпытатьсяспровоцировать Вас на конфликт. Никогда не поддваться чужому влиянию. Всегдаследуйтесвоиминстинктам и поддерживать то, что правильно. Будьте оченьразумный и нужно научиться держать контроль над своимиэмоциями. Никогда не выходитеизсебя, так какэтотолькоусугубитситуацию.

Беспристрастность.

   Человекдолженбытьбеспристрастным, чтобыизбежатьконфликтов. Не нужновсегдаподдерживатьсвоего друга. Ожидание правильно и никогда не поддерживайте то, чтоявляетсянеправильным. Любойчеловек, дажеесли он твой друг, долженбытьисправлен Вами, еслиВычувствуете, что он неправ. Выслушатьнужнокаждого и никогда не игнорировать любого только потому, чтоВы не знаетеего.

Никогда не критикуйте.

   Сделатьнужно так, чтобыдругойчеловекмог понять, если он не прав. Не критикуйте его, так как критика, несомненно, повредитегонастроению. Другойчеловекможетбыть не так умен, какВы, но у Вас нет права смеяться над ним. Другиебудутсмотреть на Вас, еслиВы будете направлять другого человека в хорошую сторону, чтобы он понялсвоиошибки.

Позитивноеотношение.

   Позитивноеотношениенеобходимо, чтобыизбежатьдрак и конфликтов. На рабочемместеникогда не нужноиграть в игру обвинений. Никто не совершенен и еслиВы не сделалиничего плохого, имейтемужество, чтобыпринятьэто. Человеческиесуществаделаютошибки, ноникогда не нужнопытатьсясвалить вину на чужиеплечи. Избегайтезлословия, так какэтотолькопортитотношения. Не всегданужноискатьнедостатки в других и бытьнемногоболеерегулируемым, так какжизньэто все о корректировке.

Игнорировать других.

   Физическиелицадолжныпопытатьсяпринятьподход "золотойсередины" с учетоминтересоввсех и каждого. Излишне тратить энергию для человека, которыйслишкомнепреклонен и вообще не готов идти на компромисс. Не обращайтевнимания на человека, которыйслишкомтребовательный, так какэторешит половину Ваших проблем.

9. Управление группами – виды, роли, этапы, рекомендации

В каждой организации существует сложное переплетение формальных инеформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

9. Цели и виды адаптации. Этапы, технологии и результаты адаптации персонала

Виды адаптации : Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.либо с какой-либо формальной или неформальной группой. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

9. Понятие мотивации и ее роль в управлении.

Мотивация — понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. Это относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении.

• Мотивация — понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. Это относится и к конкретному руководителю, участвующему в управлении.

9. Оценка персонала. Взаимосвязь оценки персонала с другими технологиями управления персоналом.

Одной из главных кадровых технологий, т.е. совокупности методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений, признается деловая оценка персонала. От подбора персонала и его профессиональной ориентации отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности уже принятых на работу сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Деловая оценка, служа инструментом, позволяющим оценивать индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности, выступает средством реализации как целей кадровой политики, так и целей деятельности всей организации.

14. Цели и задачи обучения. Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов. Виды и методы обучения. Сравнительная характеристика основных методов обучения

15. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития. Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.). История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом. В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству. Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как: ·        способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса; ·        формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса. Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы. Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

16. Условия труда – классификации, виды. Совершенствование условий труда. Утомление,Рациональные режимы труда и отдыха.

Условия труда – это совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Эти факторы оказывают существенное влияние на организм человека, его физиологические и психические функции во время трудовой деятельности, а следовательно на работоспособность и производительность труда; условно их объединяют в следующие группы:

1) социально-экономические факторы, включающие законодательную и нормативно-правовую базу;

2) технические и организационные факторы, обусловленные конструкцией, особенностями средств и предметов труда, применяемых технологий, средств защиты, а также организационными формами производства, труда и управления;

3) естественно-природные факторы – географические, климатические, геологические, биологические;

4) социально-психологические факторы, обусловлены характером и особенностями взаимоотношений людей и их групп в трудовой деятельности, личными и групповыми ценностями в сфере труда, системой информации и коммуникаций в организации.

В процессе труда на работника оказывают влияние вредные и опасные факторы окружающей среды. Их разграничение обусловлено особенностями воздействия на человеческий организм. Вредными факторами условий труда являются те, воздействие которых может привести к развитию профессионального заболевания (химические, биологические, физические, психофизиологические). Опасными факторами производственной среды называются факторы, воздействие которых может привести к травме, резкому ухудшению здоровья вплоть до летального исхода.

При определенных условиях (например, при определенной комбинации или длительности воздействия) вредные факторы производственной среды (даже при соответствии нормам) могут стать опасными для человека.

К числу опасных факторов производственной среды относятся: движущиеся машины и механизмы или их незащищенные подвижные части, перемещаемые грузы, отлетающие части при обработке предметов труда, электрический ток, повышенная температура и т. п.

Выделяют следующие группы условий труда:

1) санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю предметную среду (шум, освещение, микроклимат), а также санитарно-бытовое обслуживание на производстве;

2) психофизиологические, обусловленные конкретным содержанием трудовой деятельности, размерами нагрузки на двигательный аппарат, нервную систему, психику работника;

3) условия безопасности труда, обусловленные состоянием техники безопасности и вероятностью получения травм;

4) эстетические условия, воздействие которых определяет эмоциональный настрой и отношение к труду с позиции художественного восприятия действительности;

5) социально-психологические условия, характеризующие взаимоотношения в трудовом коллективе, стиль руководства.

Совокупное воздействие всех элементов условий труда на работоспособность человека, его здоровье, жизнедеятельность, умственные способности, восстановление рабочей силы характеризует тяжесть труда.

Неблагоприятные условия труда формируют профессиональный риск работника. Профессиональный риск – это вероятность повреждения (утраты) здоровья или смерти, связанная с исполнением трудовых обязанностей, обусловленных трудовым договором. Профессиональный риск складывается из трех составляющих: риска повреждения здоровья, риска профессиональных заболеваний и скрытого риска повреждения здоровья.

На человека и его работоспособность воздействует фактор, которые, с одной стороны, должны учитываться, а с другой – формироваться или изменяться для создания наиболее благоприятной обстановки, обеспечивающей высокопроизводительный труд.

1. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Жизненный цикл организации по И.Адизесу

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

1. "Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации. С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

2. "Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса. И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.

3. "Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией. На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

4. "Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас". "Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети". На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

5. "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

6. "Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

7. "Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

8. Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

9. "Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже. Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

2.Основные признаки и отличия цели от мечты

Что такое мечта и цель

Мечта – существующий в мыслях образ чего-то очень сильно желаемого, вожделенного, манящего.

Цель – желаемый результат, для достижения которого разработан конкретный план действий с определенными сроками на выполнение задуманного.

2. Отличие мечты от цели

1. Мечта – это что-то эфемерное, призрачное, идеальное, отвлеченное. Цель – нечто реальное, конкретное, определенное, сформулированное, подкрепленное ресурсами. Когда мы мечтаем, мы стоим на месте, как только появляется четкая цель, мы начинаем двигаться к ней. Цель мотивирует нас, мы знаем, зачем к ней идем.

2. Мечта исполняется словно сама собой, к цели приходит конкретный человек, он достигает ее. В мечте мы перекладываем ответственность на других, на пути к цели берем ответственность на себя.

3. Мечта обычно размыта и обширна. Цель должна иметь четкие временные рамки и, желательно, быть записанной на бумагу.

4. Цель заставляет нас выйти из зоны комфорта, сменить ситуацию, отказаться от чего-то привычного и знакомого и отправиться к желаемому результату, в то время как, мечтая, мы остаемся в покое: вокруг нас ничего не меняется, мечтания не требуют напряжения физических и душевных сил. Цель активна, мечта – пассивна.

3. .ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Внешняя среда организации характеризуется взаимозависимостью ее компонентов, сложностью, подвижностью и неопределенностью. По характеру влияния на организацию компонентов внешней среды выделяют среду прямого воздействия (микросреду, деловое окружение) и среду косвенного воздействия (макросреду).

К основным компонентам среды прямого воздействия относят поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Влияние поставщиков на организацию обусловлено потреблением в процессе производства своей продукции необходимых материалов, оборудования, энергии, рабочей силы и финансовых средств. В зависимости от условий, складывающихся на рынке указанных ресурсов, у организации с поставщиками этих ресурсов могут возникать различные взаимосвязи, по-разному влияющие на результаты ее деятельности.

Организации в своей деятельности обязаны соблюдать законы и подзаконные акты, а также требования государственных органов власти, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Таким образом, организации существуют в большом правовом поле, регулирующем их деятельность различными законами и подзаконными актами.

Само выживание организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них необходимы и по какой цене, определяют почти все относящееся к результатам ее деятельности. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять интересы и нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организация на рынке долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию можно продать и какую цену можно установить.

К основным компонентам среды косвенного воздействия относят состояние экономики, технологии, социокультурные и политические особенности, а также взаимоотношения с местными сообществами. Эти компоненты обычно не влияют прямо и немедленно, как компоненты среды прямого воздействия.

Руководство организации должно уметь оценивать, как подействуют на организацию общие изменения состояния экономики, ибо эти изменения влияют на стоимость потребляемых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, обрабатывать, хранить и передавать информацию, на то, какие новые услуги и продукцию ожидают потребители от организации.

Любая организация функционирует, как минимум, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные компоненты, среди которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, формирующиеся под воздействием особенностей национальной и организационной культур, влияют на деятельность организации.

Некоторые политические факторы имеют особое влияние на деятельность организации. Например, отношения администрации, законодательных органов власти, судов к предпринимательству и бизнесу. Эти отношения влияют на такие действия органов власти и управления, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, защита прав потребителей, контроль (регулирование) цен и заработной платы и т. п.

Для большинства организаций первостепенное значение имеет отношение к общественности, в которой она функционирует, поскольку почти в каждой местности существуют конкретные законы и требования по отношению к бизнесу. И организация не может функционировать долгое время, а тем более эффективно при отрицательном к ней отношении со стороны общественности. Появление в России института PublicRelations подтверждает факт того, что российские компании начали осознавать ценность и значимость имиджевого ресурса.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

4. Оценка должности –когда, зачем и кем проводится

Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей). Важный фактор здесь - специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Когда Вы определитесь для чего вы это планируете сделать и выберете профессионалов в области оценки, важно определить пути приемлемые для решения этой задачи и согласовать бюджет проекта, понимая, как должна окупиться данная инвестиция. На этом этапе вам могут быть предложены для использования различные методы оценки профессионально-важных качеств персонала, например:

ассесментцентр; деловые игры; психологические тесты; метод экспертных оценок; структурированное интервью.

Что дает руководителю оценка персонала? Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Оценка персонала позволит руководителям более эффективно провести такие кадровые процедуры, как:

подбор персонала; внутриорганизационные перемещения; зачисления в состав резерва для продвижения; переподготовка и повышение квалификации; внедрение системы мотивации персонала; оптимизацию системы оплаты труда.

Забота о коллективе, профессиональный поиск и подбор кадров, обучение своих специалистов повышает престиж организации в глазах собственных сотрудников и клиентов.

Оценка персонала позволяет выявить и проверить следующие важные качества:

полноту выполнения должностных обязанностей; особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда; эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности; уровень компетенции сотрудника; сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам; отследить изменения, произошедшие с сотрудником за время с последней оценки.

Оценка персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат.

Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно учитывать потенциал и ограничения своих сотрудников, что может положительно повлиять на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит вам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. А если оценка персонала облечена в форму Аттестации (с оформлением всех регламентирующих документов, в том числе предлагаемого тут примера Положения об аттестации), то за ней могут последовать организационные выводы об увольнении сотрудников, не соответствующих требованиям компании, предъявляемых к квалификации на соответствующих должностях.

5. Плюсы и минусы внутренних и внешних источников при планировании потребности в персонале

 

Существуют два основных источника поиска кандидатов - внутренние и внешние. Ни один из них нельзя считать универсальным, они имеют свои преимущества и ограничения. Задача менеджера по персоналу - обратиться к таким источникам поиска, которые позволят провести эффективный отбор, т.е. найти наиболее подходящего кандидата с минимальными затратами средств и времени.

 

Большинство из ниже приведенных способов поиска рассчитаны на тех кандидатов, которые сами ищут работу. В случае внутреннего поиска, поиска через работников организации или рекрутинговые агентства, организация делает предложение о работе лицам, которые не находятся в поиске.

 

Внутренние источники

 

Самый простой способ закрыть вакантную должность - это перевести на эту должность собственного подготовленного работника. Известно, что компании, которые достигают высоких результатов в бизнесе, в 90% случаев закрывают должности топ-менеджеров работниками, выросшими в собственной организации, а не привлекают внешних кандидатов. Большинство организаций начинают поиск именно из внутренних источников, размещая информацию о должности на интранете, досках объявлений, в офисах и т.д. У этого способа есть свои преимущества и недостатки.

 

Преимущества:

 

1. Служебный рост собственных работников.

2. Повышение степени мотивированности и удовлетворенности трудом, рост лояльности к организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе.

3. Уменьшение риска получить непригодного работника, поскольку кандидат и организация хорошо известны друг другу: кандидат уже прошел процедуры отбора в организации.

4. Перспективы для роста других работников при увольнении занимаемой должности.

5. Сокращенный период адаптации к новой должности по сравнению с внешними кандидатами.

6. Относительно низкие финансовые и временные затраты на закрытие должности.

 

Недостатки:

 

1. Ограниченные возможности в выборе претендентов.

2. Напряженность или соперничество в коллективе, если на должность претендуют несколько равнозначных кандидатов, разочарование того кандидата, который не получил желаемой должности.

3. Возможность проявления панибратства, когда вчерашний коллега становится руководителем.

4. Покрытие относительной потребности в персонале.

 

Закрытие вакантных должностей за счет внутренних источников - это довольно распространенная практика, особенно в крупных организациях, где возможности выбора кандидатов больше, чем в малых и средних. Когда закрыть должность собственными силами не удается, организация обращается к внешнему рынку труда.

 

Внешние источники

 

Каждой организации нужен приток новых людей. Новые люди - «свежая кровь» - не находятся в плену существующих в организации стереотипов мышления, они способны по-новому посмотреть на существующие бизнес-процессы, привнести свой опыт, знания и креативность, что, в конце концов, может стать толчком к росту производительности.

 

Обращаясь к внешнему рынку труда, необходимо учитывать следующие факторы:

 

1. Ситуация на рынке труда, в первую очередь доступность определенной категории работников, основные конкуренты, уровень ожиданий потенциальных претендентов.

2. Законодательные ограничения: минимальная зарплата, социальные гарантии для определенных категорий работников, пенсионные выплаты и т.д.

3. Привлекательность организации как работодателя. Люди, ищущие работу, отдают предпочтение известным, крупным компаниям, которые имеют имидж надежных и честных работодателей. Бренд организации особенно важен для работников высшего и среднего звеньев. В отличие от рядовых сотрудников, которые больше ориентируются на размер зарплаты, для них важны такие характеристики организации как ее размер и престиж, положение на рынке, деловая репутация, лицо владельца и т.д.

 

Поиск персонала с помощью внешних источников также имеет свои плюсы и минусы.

 

Преимущества:

 

1. Широкие возможности выбора кандидатов.

2. Добавление нового опыта и новых знаний; толчок к развитию организации и повышения ее творческого потенциала.

3. Покрытие абсолютной потребности в персонале.

 

Недостатки:

 

1. Риск получить неподходящего работника.

2. Долгий период вхождения в должность, особенно для сложных видов работы; риск непрохождения кандидатом периода адаптации.

3. Большие затраты на привлечение персонала.

6. Разделение труда- виды,особенности

 Виды разделения труда

На предприятиях различают следующие разновидности разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп рабочих по признаку выполнения ими технологически однородных работ по отдельным фазам, видам работ и операциям (на машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях - литейные, кузнечные, механообработочные, сборочные и другие работы; на горнодобывающих предприятиях - горно-подготовительные и очистные работы; на предприятиях камвольного производства текстильной промышленности - трепальные, разрыхлительные, чесальные, ленточные, ровничные, прядильные, крутильные, мотальные, шлихтовальные, ткацкие и другие работы). В рамках технологического разделения труда применительно к отдельным видам работ, например сборочным, в зависимости от степени дробности трудовых процессов различают пооперационное, подетальное и предметное разделение труда.

Технологическое разделение труда во многом определяет функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда на предприятии. Оно позволяет установить потребность в рабочих по профессиям и специальностям, уровень специализации их труда.

Функциональное разделение труда различается по роли от дельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в первую очередь выделяют две большие группы рабочих - основных и обслуживающих. Каждая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы (например, группа обслуживающих рабочих на подгруппы занятых на ремонтных, наладочных, инструментальных, погрузочно-разгрузочных работах и т.д.).

Обеспечение на предприятиях правильного соотношения численности основных и вспомогательных рабочих на базе рационального функционального разделения их труда, значительное улучшение организации труда обслуживающих рабочих важные резервы роста производительности труда в промышленности.

Профессиональное разделение труда осуществляется в зависимости от профессиональной специализации рабочих и предполагает выполнение на рабочем месте работ по той или иной профессии (специальности). Исходя из объемов каждого вида этих работ можно определить потребность в рабочих по профессиям для участка, цеха, производства, предприятия и объединения в целом.

Квалификационное разделение труда обусловливается различной сложностью, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав операций или работ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным рабочим тарифным разрядам. На этой основе определяется численность рабочих каждой профессии по их квалификационным разрядам.

Наименование профессий и специальностей рабочих регламентируются Классификатором, имеющим силу государственного стандарта, а содержание определяется Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессии рабочих

Единый тарифно-квалификационный справочник предназначен для тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, а также для составления программ по подготовке и повышению квалификации рабочих.

Тарификация работ производится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках, и с типовыми примерами работ, помещенными в справочнике или в дополнительных перечнях примеров работ. Если работа выполняется бригадой (звеном), тарификация работ производится дифференцированно по каждой операции или сумме операций, входящих в состав этой работы, по ее среднему разряду. Присвоение рабочему квалификационного разряда или его повышение производится с учетом сложности выполняемых работ.

7. Производительность труда и другие показатели эффективности использования человеческих ресурсов , факторы их улучающие

Эффективность использования трудовых ресурсов измеряется показателями производительности труда. Прямой показатель производительности (показатель отдачи) труда называется выработкойи рассчитывается следующим образом:

Показатель характеризует объем продукции, изготовленной одним человеком в единицу времени. В зависимости от того, что принимается за единицу времени, различают среднечасовую, среднедневную, среднемесячную, среднегодовую выработку.

Обратные показатели производительности называются трудоемкостью: 

Трудоемкость показывает количество трудовых ресурсов, необходимых для производства единицы продукции.

Сложность определения производительности труда состоит в проблеме измерения этого показателя. Разнообразие показателей производительности труда обусловлено возможностями использования различных вариантов исчисления, как числителя (в натуральных, трудовых или стоимостных показателях), так и знаменателя (численность персонала, отработанное время, заработная плата). Однако окончательные выводы относительно эффективности, ее уровня и динамики можно делать лишь на основе анализа показателей, исчисленных с помощью как натуральных, так и стоимостных показателей труда.

Если производительность труда рассчитывается применительно к рабочему месту, бригаде, участку или к предприятию в целом, которые выпускают однородную продукцию, то используетсянатуральный метод (в штуках, тоннах, метрах квадратных и т.д.). Он прост, доступен, нагляден, достоверен, однако практически применяется как исключение, а не правило. Разновидность натурального– условно-натуральный метод измерения производительности труда. При этом методе различные виды продукции приравниваются к одному (преобладающему).

Когда на рабочих местах, в бригадах производится разнообразная и часто меняющаяся продукция, то объем продукции и выработку определяют в неизменных нормо-часах, т.е. используют трудовой метод исчисления производительности труда. Такой метод измерения производительности труда возможен лишь на определенных рабочих местах, участках, но не по предприятию в целом.

На уровне предприятия и его крупных подразделений применяется стоимостный метод измерения производительности труда. При этом методе объемы производства продукции измеряются показателями валовой, товарной, реализованной продукции: чистая, условно-чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки.

Производительность труда – это один из важнейших показателей экономической эффективности, поскольку "кадры решают все". В этой связи чрезвычайно важен учет факторов, влияющих на производительность труда работников.

Применительно к предприятию все факторы можно подразделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относят причины, не зависящие от предприятия: изменение ассортимента и номенклатуры продукции в соответствии со спросом на рынке, приводящее к изменению и трудоемкости; социально-экономические условия в обществе и т.п.

Внутренними факторами являются уровень технической оснащенности предприятия, энерговооруженность труда, организация труда и производства, применяемые системы стимулирования труда, т.е. все те, которые зависят от коллектива и его руководителей.

Все факторы, влияющие на рост производительности труда, можно объединить в следующие основные группы.

1. Изменение объема и структуры выпускаемой продукции (увеличение объема производства, изменение ассортимента, изменение доли покупных изделий и полуфабрикатов).

2. Повышение технического уровня производства (внедрение новых видов оборудования, новых технологий, новых материалов и т.д.).

3. Организация производства труда и управления. Пожалуй, самая многочисленная группа факторов, включающая в себя новые системы, методы и модели управления, психологические и социальные факторы, в том числе это и изменение форм собственности на имущество предприятий и на результаты труда, а также демократизация коммерческой и общественной жизни и развитие самоуправления. В результате использования этих факторов изменяется материальная и моральная заинтересованность в результатах труда; уровень квалификации, профессиональное мастерство; отношение к труду, трудовой дисциплине.

4. Отраслевые факторы, обусловленные природными, географическими или геологическими условиями (сезонность работ в сельском хозяйстве или время нереста для рыболовства, характер месторождения минералов для добывающей промышленности и т.п.).

Резервы роста производительности труда – это возможность более полного использования всех факторов ее повышения. Резервы связаны с факторами роста производительности труда. Если фактор рассматривать как возможность, то резервы – это процесс превращения возможности в действительность.

Сущность расчетов на основе влияния факторов на величину производительности труда заключается в отыскании путей уменьшения численности занятых в результате за счет того или иного фактора.

Величина производительности труда по факторам определяется в следующем порядке.

1. Рассчитывается исходная численность промышленно-производственного персонала на плановый период при условии сохранения базисной выработки на одного работающего.

2. На основе намеченных мероприятий, направленных на повышение производительности труда, по каждому фактору определяется экономия численности промышленно-производственного персонала.

3. Полученная экономия по каждому фактору суммируется.

4. Определяется прирост производительности за счет сокращения численности и на этой основе необходимая численность персонала на запланированный выпуск продукции.

8. Требования,предъявляемые к организации, оснащению и планированию рабочих мест

Основные требования к организации рабочего места

Рабочее место - первичное и основное звено производства, рациональная его организация имеет важнейшее значение во всем комплексе вопросов научной организации труда. Именно на рабочем месте происходит соединение элементов производственного процесса - средств труда, предметов труда и самого труда. На рабочем месте достигается главная цель труда - качественное, экономичное и своевременное изготовление продукции или выполнение установленного объема работы.

В зависимости от типа производства, особенностей технологического процесса, характера трудовых функций, форм организации труда и других факторов определяется классификация рабочих мест. Так, по уровню механизации рабочие места делятся на автоматизированные, механизированные и рабочие места, где выполняются ручные работы. Механизированные рабочие места в свою очередь подразделяются на частично механизированные (работа у станка, механизма и т.д.) и механизированные, а автоматизированные - на полуавтоматизированные и роботизированные.

По признаку разделения труда рабочие места могут быть индивидуальными и коллективными (бригадными), по специализации - универсальными, специализированными и специальными, по количеству обслуживаемого оборудования - одностаночными и многостаночными, по степени подвижности - стационарными и передвижными. Рабочие места могут находиться в помещении, на открытом воздухе, на высоте, под землей. Работа на них может выполняться сидя, стоя или с чередованием той и другой позы.

Организация рабочего места - это система мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и размещению их в определенном порядке.

Организация обслуживания рабочего места означает его обеспечение средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса. Основная цель организации рабочего места - достижение высококачественного и экономически эффективного выполнения производственного задания в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения передовых методов труда с наименьшими физическими усилиями, создания безопасных и благоприятных условий ведения работ. В зависимости от специфики производства на организацию рабочих мест влияют и другие факторы: соотношение элементов умственной и физической работы, степень ее ответственности. При проектировании рабочих мест должны быть также учтены освещенность, температура, влажность, давление, шум, вибрация, пылевыделение и другие санитарно-гигиенические требования к организации рабочих мест. Необходимыми требованиями являются:

o характеристика рабочего места;

o общие требования к организации рабочего места;

o оснащение рабочего места;

o пространственная организация рабочего места и порядок размещения организационной оснастки, инструментов, материалов;

o описание организации труда на рабочем месте и рекомендуемые передовые приемы и методы труда;

o организация обслуживания рабочего места, способы и средства связи со службами обслуживания и управления;

o условия труда на рабочем месте;

o требования безопасности и охраны труда;

o нормирование труда, применяемые формы и системы оплаты труда;

o документация на рабочем месте;

o экономическая эффективность от внедрения типового проекта.

Оснащение и планировка рабочих мест

Оснащение и планировка рабочих мест - основа их организации. Элементами оснащения рабочих мест являются основное и вспомогательное оборудование, технологическая и организационная оснастка.

Вспомогательное оборудование состоит из подъемных устройств, различных транспортеров, контрольных приборов, испытательных стендов и других подсобных средств.

Технологическая оснастка включает инструментарий и техническую документацию.

К организационной оснастке относятся:

o устройства для размещения и хранения на рабочих местах технологической оснастки, заготовок, сырья, материалов, готовых изделий, отходов;

o производственная мебель;

o средства сигнализации и связи, местного освещения;

o предметы ухода за оборудованием и рабочим местом (щетки, масленки, крючки, т.п.);

o оградительные и предохранительные устройства;

o детали производственного интерьера.

Расположение средств и предметов труда определяет трудовые движения, их количественные и качественные характеристики, площадь рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего и материальных элементов трудового процесса, а следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего.

Методологическая основа научно обоснованной планировки рабочего места - ее соответствие эргономическим требованиям. Это достигается за счет рационального формирования рабочих зон и правильного размещения материальных элементов производства в соответствии с антропометрическими и психофизиологическими данными человека на основе обеспечения рабочему необходимого оперативного пространства, позволяющего свободно осуществлять трудовые функции. Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. Важным требованием является правильное использование отведенной для рабочего места производственной площади. На рабочем месте фиксируются оперативное и вспомогательное рабочие пространства. В оперативном пространстве размещается все необходимое оборудование, во вспомогательном - реже используемые средства и предметы труда. Оперативное пространство может подразделяться на рабочие зоны различной значимости. Рабочая зона - это участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальном и вертикальном направлениях.

Большое значение имеет выбор рабочей позы, вызывающей минимальное утомление работника: "сидя", "стоя" или "сидя - стоя". Выбор осуществляется с учетом физических усилий, необходимых для выполнения работы, ее темпа и характера. Одновременно устанавливается соответствие расстановки оборудования и оснастки нормам требований безопасности и условиям труда.

Важные исходные предпосылки проектирования рациональной планировки рабочего места - его специализация в соответствии с установленной технологией и формами разделения труда; разработанные методы и приемы труда; требования безопасности и охраны труда.

При планировке рабочих мест необходимо соблюдать рациональную ширину транспортных проходов и проездов, а также правильно определять виды подъемно-транспортных средств. Основные продольные и поперечные проезды должны быть сквозными, без тупиков.

9. Классификация и структура персонала предприятия

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.   

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;  - непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие). 

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). 

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.   

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.   

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.  В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации. 

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.   

Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например: экономист-плановик, экономист-бухгалтер, экономист-финансист, экономист-трудовик в рамках профессии экономиста. Или: слесарь-наладчик, слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.   

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

10. Нормирование труда, виды, методы.

Нормирование труда – это определение необходимых затрат труда (или времени) на выполнение определенной работы (изготовление единицы продукции) отдельными работниками или бригадами и установление норм труда.

Норма труда – конкретное выражение меры труда, т. е. доли участия каждого отдельного работника в совокупном общественном труде.

Необходимые затраты времени – это затраты времени, соответствующие эффективному использованию трудовых, материальных и энергетических ресурсов при соблюдении научно обоснованных режимов труда и отдыха.

Техническое обоснование норм труда предусматривает наиболее полное использование оборудования, технологической оснастки; полное и рациональное использование рабочего времени с отделением вспомогательныхфункций от основных; развитие многостаночного обслуживания; совмещение профессий и функций; соответствие работника выполняемой работе с точки зрения его квалификации, производственных навыков и психофизиологической характеристики; применение передовых методов и приемов труда; рациональную организацию рабочего места; оптимальный уровень интенсивности труда.

Одной из основных задач технического нормирования труда является воздействие на рациональную организацию труда и оптимальную технологию производства.

Виды норм труда и их классификация:

Норма времени (техническая норма времени) – это регламентированное время, необходимое для изготовления единицы продукции, выполнения единицы работы или выполнения определенного объема работ одним или несколькими работниками соответствующей квалификации.

Норму времени (Нвр) в целом можно представить следующим образом:

Нвр– = tосн. + tс + toб. + tотд. + 1пт + tпз,

где tосн – основное время; tс – вспомогательное время; toб – время обслуживания рабочего места; tотд – время перерывов на отдых и личные надобности работников; tпт – время перерывов по организационно-техническим причинам (регламентированное); tпз – подготовительно-заключительное время.

Норма выработки – это регламентированный объем работы (количество единиц продукции), который должен быть сделан работником (бригадой) соответствующей квалификации в единицу времени. Эта величина (Нвыр) определяется по уравнению

Нвыр. =Тд / Нвр,

где Тд – действительный фонд рабочего времени; Нвр – установленная норма времени на единицу продукции, ч.

Норма обслуживания (Ноб) – это количество производственных объектов (единиц оборудования), которое работник или группа работников обязаны обслужить за определенное время в определенных организационно-технических условиях производства. Этот показатель применяется как к работникам, обслуживающим автоматизированные производственные процессы, так и к вспомогательным рабочим. Он рассчитывается следующим образом:

Ноб = Тд/1об.

где 1об – установленная норма времени на обслуживание единицы оборудования.

Норматив численности – это количество работников определенного профессионального состава, необходимое для выполнения конкретных производственных или управленческих функций или объема работ.

Нормированное задание – это объем работы, который работник (группа работников) должны выполнить за рабочую смену, рабочий месяц или в иную единицу рабочего времени.

11. Понятие и методы рекрутинга.

Понятия и термины

Прежде чем писать о существующих технологиях подбора персонала, давайте вспомним, что это значит.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Если сказать по-русски, то подбор персонала – это поиск, оценка и найм людей, желающих и умеющих работать, обладающих нужными компетенциями и разделяющих ценности компании.

Отбор соискателей на вакантную должностную позицию проводится в соответствии с профилем должности в котором обязательно учитываются биографические характеристики (пол, возраст, образование).

Технологии подбора персонала

Порой понятия «подбор персонала» и «рекрутинг» отождествляют, забывая (либо не зная), что рекрутинг – это всего лишь один из методов подбора персонала. Чтобы восстановить несправедливость и разобраться в классических методах поиска и новомодных тенденциях, существующих на рынке, представляем полный список методов поиска персонала с их подробной расшифровкой.

Рекрутинг или массовый рекрутинг – метод подбора персонала распространенных профессий.  В основном это специалисты линейного уровня (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари). Метод заключается в подготовке описания вакансии и размещении этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты. Как правило, это сайт компании, а также сайты, специализирующиеся на поиске работы. Упор, в случае рекрутинга, делается на специалистов, находящихся в процессе поиска работы.

Executive Search – подбор персонала высшего и среднего руководящего звена (начальники отделов, руководители подразделений, директора), специалистов редких и уникальных профессий. В отличие от рекрутинга, предполагает активный поиск потенциальных кандидатов. Executive Search - самая эффективная технология, применяемая агентствами.

Headhunting – переманивание конкретного специалиста, как правило – «звезды», из одной компании в другую.

Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.

Скрининг представляет собой: 1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда. 2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя. 3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

Процесс подбора персонала

В процессе подбора кадров (рекрутинговым агентством либо отделом персонала) можно выделить такие этапы:

Определение потребности компании в персонале, открытие соответствующих вакансий. В случае если поиском занимается рекрутинговое агентство – заполнение заявки на подбор персонала и согласование ее условий. Подписание договора на оказание услуг.

Анализ представленных резюме. Первичный отбор соискателей, соответствующих профилю должности.

Предварительное собеседование по телефону. На этом этапе можно подробнее узнать про образование, опыт работы, составить первичное представление о коммуникативных навыках. Отобранные кандидаты приглашаются на личное собеседование.

Оценочное интервью с соискателем. Интервью направлено на оценку ключевых компетенций, указанных в профиле должности. По его итогам заполняются анкеты на каждого соискателя.

Тестирование (психологическое или профессиональное) для определения уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей.

Проверка рекомендаций. Зачастую такая проверка помогает выяснить важную информацию о претенденте, исключить возможные зоны риска и потенциальные проблемы.

Передача клиенту (внешнему или внутреннему) развернутого резюме претендентов, прошедших предыдущие этапы отбора.

Проведение заказчиком (внешним или внутренним) собеседований с отобранными претендентами.

Анализ результатов. При необходимости – проведение второго тура.

Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, приём решения в пользу одного из кандидатов.

Согласование с соискателем даты предполагаемого выхода на работу, подготовка, обсуждение и заключение с ним проекта трудового договора.

Адаптация кандидата (за это отвечает HR-отдел, даже если подбор осуществляло агентство) и сопровождение его в течение испытательного срока. В случае необходимости – осуществление гарантийной замены. Да, да, гарантийной замены кандидата, вы всё правильно прочитали. Профессиональные рекрутинговые агентства действительно её обеспечивают.

12. Цели и результаты оценки.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности трудаработников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

работники службы управления персоналом;

коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

13. Показатели численности персонала на предприятии

Общая численность лиц обоего пола, занятых в экономике страны, рассчитывается как сумма трех показателей:

работников всех предприятий и организаций всех форм собственности, деятельность которых юридически оформлена;

лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью;

неоплачиваемых работников семейных предприятий.

По длительности найма на работу выделяют:

постоянных работников;

временных работников;

сезонных работников;

работников, нанятых на случайные работы.

В численность персонала предприятия на определенную дату включаются:

работники, состоящие в списочном составе;

лица, принятые на работу по совместительству из других предприятий;

лица, выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера.

В списочную численность работников за каждый день включаются наемные работники, принятые на постоянную, сезонную или временную работу в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие в ней заработную плату. На основании показателя списочной численности работников можно судить о том, какими потенциальными трудовыми ресурсами располагает предприятие на каждую дату.

В списочный состав не входят лица, работающие по договору подряда и другим договорам гражданско-правового характера.

К лицам, работающим по совместительству, относятся как работники данного предприятия, работающие по совместительству в свободное от основной работы время, так и работники других предприятий, работающие по совместительству на данном предприятии.

В явочное число работников за каждый день включается численность работников списочного состава, которые явились на работу.

В число фактически работающих включается численность работников из явившихся и приступивших к работе.

Эти категории работников могут быть рассчитаны на каждый календарный день периода, либо в среднем за весь отчетный период (месяц, квартал, год). Однако для проведения экономического анализа и расчета целого ряда показателей необходимо знать показатель средней списочной численности работников за определенный период.

В зависимости от характера исходной информации применяются различные способы расчета средней списочной численности работников.

Средняя списочная численность работников за месяц:

или

Средняя списочная численность работников за время работы:

средняя списочная численность за отработанные дни:

средняя списочная численность за несколько месяцев:

Средняя списочная численность работников по группе предприятий отрасли, региона, экономики в целом рассчитывается суммированием средней списочной численности отдельных предприятий.

Средняя численность работников, работающих по совместительству, рассчитывается пропорционально отработанному ими времени.

Средняя численность лиц, работавших по договорам подряда и другим договорам гражданско-правового характера, определяется аналогично расчету показателя средней списочной численности.

13. Количественные и качественные методы оценки персонала

Рассмотрим сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов:

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

ранговый метод — несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Качественные методы оценки персонала

Качественные методы — это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их, делает выводы;

оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

13. Сущность и цели обучения персонала Место обучения в системе управления персоналом

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями

Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

· повышение качества человеческих ресурсов,

· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

· развитие персонала,

· улучшение системы коммуникации в организации,

· формирование организационной культуры,

· увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

· постановка целей обучения,

· определение потребности в обучении,

· комплекс подготовительных мероприятий,

· самообучение,

· проверка полученных знаний,

· оценка эффективности обучения.

Управление персоналом – это отрасль специальных знаний и практическая деятельность, цель которой состоит в том, чтобы обеспечить организацию должным образом подготовленным и лояльным персоналом, и создать такие условия, в которых можно будет использовать весь потенциал сотрудников с максимальной эффективностью.

Все это требует разносторонней работы, а потому управление персоналом ведется по следующим направлениям:

• Поиск для компании новых сотрудников, их найм, адаптация и введение в курс дел, а также политик, правил, структуры и культуры организации.

• Обучение и развитие персонала.

• Оценка эффективности персонала и результатов обучения.

• Мотивация и вовлечение персонала, управление корпоративной культурой организации.

• Управление бизнес-коммуникациями и организация труда.

Понять, какое место в целостной системе управления персоналом занимает корпоративное обучение, несложно.

Уже на этапе найма сотрудникам, как правило, предоставляется первоначальное обучение; оно необходимо, чтобы новички могли как можно быстрее разобраться, как в компании поставлены дела, в чем конкретно будет заключаться их работа и какие особенности будет иметь, какие в компании приняты правила, какова ее структура и какие в ней сложились взаимоотношения – а также в том, чего именно от них ожидают. Иными словами,  адаптация новых сотрудников – это и есть обучение.

Оценка персонала также неразрывно связана с обучением, ведь именно эта функция отвечает за построение и развитие необходимых компетенций, а также и за установление стандартов эффективности. Предметом оценки персонала и является успешное достижение стандартов и овладение необходимыми компетенциями.

Что касается мотивации персонала, обучение также имеет здесь далеко не последнюю важность. Возможность учиться и развиваться, в соответствии со своими потребностями, интересами, предпочтениями и личными целями – для большинства людей это уже очень сильная мотивация. Если система обучения персонала в организации отвечает таким условиям, то она работает и на вовлечение сотрудников в работу, и на укрепление их лояльности.

И конечно же, обучение персонала, его стратегия, его миссия и отношение к нему – все это неизбежно пронизывает корпоративную культуру. Чтобы стать обучающейся организацией – а в этом состоит высшая форма развития системы обучения – компании необходима особая, учебная культура. Под учебной культурой мы понимаем такой тип корпоративной культуры, которая всесторонне способствует обучению, развитию, инновациям; культуру, в которой обучение само по себе считается одной из важнейших ценностей компании. Ей присущ дух поиска, экспериментирования. В ней все, от рядовых сотрудников до высшего руководства, всегда готовы учиться новому, даже если в этом заключается определенный риск. В такой организации из ошибок и неудач стараются извлечь ценный опыт, вместо того, чтобы искать виноватых. В любом случае, даже если организация пока еще далека от такого идеала, важно понимать, что корпоративное обучение будет по-настоящему эффективным лишь тогда, когда займет в корпоративной культуре почетное место, став истинной, а не только декларируемой ценностью для всех, начиная с высшего руководства.

Итак, мы приходим к выводу, что обучение занимает в системе управления персоналом важнейшее место. Можно сказать, что оно является «сквозной», интегральной функцией всей системы, поддерживая все прочие ее функции и существуя в тесном переплетении с ними.