46 Организация процесса разработки и принятия ур

Уровни принятия УР

Рутинный —Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой (не требуется творческого подхода). Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Селективный —требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Нужно выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Адаптационный —руководитель должен выработать творческое решение из набора проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход

Существуют следующие принципы принятия УР:

единоначалие: УР принимаются руководителем лично; зачастую 90 % таких решений подвергается критике; проявляется у авторитарных руководителей;

единогласие: безоговорочная поддержка принимаемого решения; применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

большинство: в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами; отсутствует гарантия принятия качественного решения;

консенсус: согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

компромисс: соглашение достигается путем взаимных уступок;

Назначение ЛПР - Возглавляет разработку УР (должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке УР, а также круг лиц, ответственных за их выполнение).

Организация разработки УР – это фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средства на разработку решений. На организацию разработки УР могут влиять следующие факторы: степень структурированности проблемы, степень загрузки ЛПР; наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение; степень неопределенности и формализованное™ информации; наличие ресурсов в процессе разработки и принятия решения; масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

При разработке запрограммированного решения: распределение ресурсов и назначение ответственных

При разработке незапрограммированных решений: проектирование организации разработки; создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения; координацию процесса разработки УР; контроль хода разработки решения; согласование решения с заинтересованными сторонами; верификацию результата.

Распределение ответственности при организации разработки решений. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого УР привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды

1) внутрифирменная (перед учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внешней (перед органами власти, общественностью) может быть административной и экономической.

2) Внешняя ( перед органами власти и обществом):

Юридическая: уголовная и гражданская

Социальная: бизнес обязан быть активно социально ответственным, «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Моральная ответственность следование нормам человеческих отношений.

Учет интересов участников при организации РУР осуществляется при обеспечении: понятность, прозрачность решения для участвующих сторон; соответствие решения ценностям участвующих сторон; соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон; распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами; коммуникацию участвующих сторон; материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон, и др.

Это позволяет в избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения

47 МЕТОДЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса РУР.(всего этапов 5:Диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений; определение альтернатив; оценка альтернатив; окончательный выбор альтернативы + реализация решения и обратная связь). Ситуационный анализ — комплекс технологий подготовки, принятия и реализ-и УР, в основе анализ конкретной упр-й ситуации). Его этапы:

1)Подготовка к ситуационному анализу целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы все специалисты, однозначно и одинаково понимали цели и задачи. Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения рабочей группы (организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону) и аналитической группы (четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении)

2) Анализ информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов (Эталонов). Если возникшая ситуация одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Если она близка к одной из эталонных, то необходимо оценить различия. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. Если близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии. Этот этап может завершаться подготовкой аналитического обзора, включающего: стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в такой ситуации и аналогичных ей; механизмы выполнения соотв-ющих решений; контроль за исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее решений и их выполнения.

3) Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных. После определения основных факторов, определяющих развитие ситуации, их сравнительной значимости и шкал, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации. Результат — более четкое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды.

4) Разработка сценариев возможного развития ситуации начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев. Результат — разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Определение перечня наиболее вероятных сценариев формирует осн. направленность аналитической работы.

5) Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Здесь предполагается также генерирование предложений экспертами для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

6) Обработка данных и оценка результатов экспертизы требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию и при разработке прогнозов. Это необходимо для оценки согласованности и степени противоречивости экспертных оценок; априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок. Результат— оценка полученных альтернативных вариантов УР, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы

7) Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа подводит итог всей работы. Основная задача -подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям: принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; механизмам их выполнения; контролю за исполнением решений; сопровождению хода реализации принимаемых решений; анализу результатов (оценка эффект-и принятых решений и их выполнения)

Методы ситуационного анализа

1) «Мозговая атака»— один из основных, используемых в организации и проведении экспертиз. Значительная роль здесь принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. «Мозговая атака, как правило, состоит из двух туров. В первом происходит генерирование идей, а во втором обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Задача первого тура-получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию. Во втором туре использован так называемый метод суда (специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения).

2) Двухтуровое анкетирование. В первом туре каждый из специалистов заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных (факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации). Во втором туре анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками (+ранжирование). Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательног.

3) Факторный анализ. На основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость степени влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию Это позволяет на основе обработки стат.информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние и более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие управленческих воздействий.

4) Многомерное шкалирование состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных УР. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов содержательную интерпретацию. Это способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Факторный анализ и многомерное шкалирование — отлько для установления факторов, определяющих развитие ситуации. «Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование - универсальные (еще для решения других задач ситуационного анализа).