46. Классификация стилей управления по степени сосредоточения внимания.

Кроме традиционной классификации стилей управления, существу­ет классификация стилей по степени сосредоточения внимания руко­водителя на управлении производством и персоналом. В 1964 г. Р. Блейк и Д. Моутон предложили управленческую сетку (решет­ку), позволяющую определить стиль руководства по 9-балльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о персонале. Величина показателей изменяется от 1 до 9 баллов.

Забота о производстве (ось X) — стремление к полу­чению положительных производственных результатов;

Забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, создание коллектива и налажива­ния отношений.

Первый тип 9.1 - менеджер, сочетающий заботу о про­изводстве с безразличием к людям.Обычно менеджер тако­го типа является педантичным профессионалом, заранее знающий, как решить поставленные задачи и добивается их любой ценой, используя весь потенциал подчиненных. Он считает, что производственные проблемы можно ре­шать тогда, когда люди находятся под контролем, посто­янно испытывают страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, требует слепого послушания, не учитыва­ет точек зрения руководителей низшего уровня, отвергает советы подчиненных, дает указания по каждой мелочи.

47. Ситуационное направление изучения образа руководителя.

Ситуационное направление, в рамках которого делаются попытки, во-первых, установить взаимозави­симость эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуации, в которой он работает и принимает ре­шения, а во-вторых, определить степень адаптации раз­ных руководителей к разным ситуациям.

48. Управление персоналом в системе социальной работы.

Для работы с кадрами соцработы практически значимыми являются:

кадровая политика - определение перспективных и текущих целей при работе с кадрами, разработка необходимых мероприятий и их практическая реализация;

принципы подбора и расстановки кадров - правила, нормы, положения, которыми руководствуются или которых фактически придерживаются при подборе и расстановке людей в данной структуре;

подбор персонала - выявление и оценка работников для назначения на определенную должность;

расстановка кадров - распределение работников в данной оргструктуре, в том числе назначение на первую (для данного человека) должность; выдвижение на вышестоящую; перевод на другую, но одноуровневую должность; перемещение на нижестоящую; переход в другую сферу деятельности;

оценка кадров - сбор, анализ и систематизация информации о качествах (способностях) человека, результатах его работы за определенный период времени; содержании выполняемой им работы; общении с людьми и др.;

ротация персонала - периодическая смена занимаемых должностей. Ротация соединяет принцип стабильности (работа в течение какого-то времени в одной должности) и принцип перемещения (смена должности по истечении какого-то срока);

селекция работников - процесс и определенная технология отбора нужных кадров по критериям;

повышение квалификации - периодическая учеба кадров с отрывом или без отрыва от работы, предусматривающая пополнение, обновление и совершенствование знаний и умений;

карьера кадров (служебная карьера) - продвижение работников снизу вверх по служебной лестнице с помощью определенной системы.

кадры - от уровня управления ими зависят результаты деятельности, эффективность социальной работы.

49. управленческие конфликты в организации и их влияние на результаты работы персонала. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

5 основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт — это разъяснение того, какой ожидается результат работы. Должны быть указаны: уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем не только руководитель уясняет все эти вопросы, но и его подчиненные. Еще один метод управления конфликтом — это применение координации. Один из самых распространенных методов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать разрушительных последствий. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов.

Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.

Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт - конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.

Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели переговоров:

разрешение конфликтов, споров;

организация сотрудничества.

Типы решений в переговорах:

компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;

нахождение принципиально нового решения;

нахождение асимметричного решения.

Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят "серединного" решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

отделение человека от проблемы;

концентрация на интересах, а не на позициях;

изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

поиск объективных критериев;

нужно помнить, что переговоры - это взаимодействие, а не действие;

переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;

соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Основные стадии переговорного процесса:

подготовка к переговорам;

процесс их ведения;

анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, т. к. завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо другим партнером.

Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.