3.3 Улучшение эффективности управления основными средствами за счет резерва роста производительности труда путем внедрения бальной системы оценка труда

Произведя анализ хозяйственной деятельности ОАО «Витебский МЭЗ» было выявлено, что темп роста фондовооруженности в 2014 г. составил 129%, темп роста производительности труда – 115%. Из этого следует что темп роста фондовооруженности превышает темп роста производительности труда на 14%, что не благоприятно воздействует на деятельность организации и фондоотдачу основных средств.

Чтобы увеличить рост фондоотдачи, необходимо увеличить рост производительности труда за счет внедрения системы оценки труда.

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования - премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и для своевременного исполнения внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы (3.13):

(3.13)

где S_{стим. сотрудника} – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, руб.;

S_стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, руб.;

B_баллов – максимальное число баллов по подразделению;

К_балл- число набранных сотрудником баллов.

Таблица 3.8 – Критерии для выставления баллов сотрудникам организации

Критерии	Допустимые баллы
Повышающие коэффициенты
Уровень сложности выполненных работ	от 0 до 10
Качество выполненных работ	от 0 до 10
Срок исполнения	от 0 до 10
Выполнение плана	от 0 до 10
Внедрение рацпредложений	от 0 до 5
Участие в движении наставничества	от 0 до 5
Понижающие коэффициенты
Некачественное выполнение профессиональных обязанностей	от 0 до 10
Низкое санитарное состояние рабочего места	от 0 до 5
Нарушение сроков выполнения заданий	от 0 до 10
Нарушение трудовой дисциплины	от 0 до 10

Составлено автором