3.3 Рекрутинг и конкурентная разведка

В данном теме рекрутинг может сыграть немаловажную роль для службы экономической безопасности ( этот метод реально используется соответствующими службами некоторых компаний ) как способ задействования персонала с целью выявления необходимой информации о конкурентах.

Этот подход рассмотрим с трех сторон: для компаний, кадровых агентств и соискателей.

Для службы экономической безопасности компании

Трудно переоценить важность оперативной информации для успешности бизнеса. Ни одна компания не сможет добиться успеха, действуя в отрыве от реальности. Поэтому налаженная система сбора этой информации очень важна. При этом важно получать информацию как о состоянии рынка, так и о его участниках – компаниях-конкурентах. Сбор и тех и других сведений возможно осуществлять с использованием традиционных рекрутинговых технологий, поскольку по объявлениям о найме персонала обращаются, в том числе, люди, этой информацией обладающие.

Вначале процедуры компания заполучает к себе на собеседование специалиста, работавшего или работающего в конкурирующей организации. При этом используется несколько источников кандидатов. Во-первых, ведя плановый подбор персонала, компания так или иначе пересекается с интересующими ее профильными специалистами. Во-вторых, компания может обозначить вакансию-«пустышку», т.е. вакансию с крайне привлекательными условиями, но не существующую на самом деле. В третьих, компания может привлечь к работе одно или несколько кадровых агентств. Причем, в зависимости от степени порядочности компании, можно либо заявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного «языка», либо «подписать» агентство, услуги которого оплачиваются по факту выхода специалиста на работу, на «пустышку», не платя в итоге не копейки. Когда искомый кандидат получен, события развиваются следующим образом:

Рекрутер, действующий заодно с маркетинговым, «продажным», технологическим или службой экономической безопасности своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его жизненном пути и достижениях. Затем начинается «более плотное» интервью, чаще проводимое специалистом в той самой, интересующей, сфере. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации процесса у конкурента. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать - не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.

«Допрос» может быть различной продолжительности. В простом случае это однократное собеседование. В более сложном – несколько туров встреч с «тестовыми заданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач.

В наиболее сложных случаях кандидат может даже приниматься на работу, с тем, чтобы быть уволенным, как только передаст всю ценную информацию (с этой схемой очень хорошо знакомы «продажники», с которых часто пытаются получить клиентскую базу).

Задачи, решаемые с помощью рекрутинговых методов разведки, разнообразны: Кадровая конкурентная разведка. Сегодня успешными становятся компании, предлагающие работникам более гибкие и интересные мотивационные схемы. Обычно эти схемы закрыты, и информацию о них можно получить только через засланных сотрудников – агентов внутри организации. Но, использование соискателей для сбора подобной информации даже предпочтительнее, так как это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если эти схемы их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали – то соискатели желали бы избежать повторения. Практика показывает, что все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями. Возможно двоякое использование полученной информации. Можно сравнивать «их» условия со своими и улучшать последние, либо – делать ставшие известными негативные факты предметом «черного пиара», то есть, способствовать распространению этой информации на кадровом рынке. Целенаправленная деятельность такого рода может привести к падению престижа компании-конкурента в глазах квалифицированных специалистов и, вследствие этого, возникновению и усугублению кадровых проблем. А к чему приводит усугубление кадровых проблем и так всем понятно. (Чем опасен «черный пиар» для его распространителя – тоже понятно. Если поймают за этим делом – собственному имиджу будет много хуже, чем имиджу конкурента.)

Другая возможная задача рекрутинговой разведки – конкурентная разведка технологий. Это более сложно, чем разведка кадровой политики, но, в общем, тоже решаемо. В целом, методы применяются те же самые, что и в предыдущем случае.

Третье направление – исследование рынков. Далеко не каждая компания имеет возможность или желание оплачивать полноценные маркетинговые исследования, но в информации нуждаются все. Однако необходимую информацию можно получить и другими путями, например, заявив некую вакансию и проведя ряд собеседований со специалистами с данного рынка. Особенно такой подход эффективен в случае с регионами, где «московские компании» котируются высоко. Особая ценность собираемой информации еще и в том, что есть возможность не просто получить сведения о характеристиках рынка, но и данные об удачных и неудачных попытках действий на этом рынке, то есть, реально поучиться на чужих ошибках. В этом отношении рекрутинговая разведка оказывается даже предпочтительнее простого маркетингового исследования.

С помощью методов рекрутинга можно оценить и лояльность персонала, как собственного, так и персонала конкурентов. Путь тот же самый – публикация привлекательных вакансий с непрозрачными контактными данными и отслеживание отклика на них. По отклику становится понятно, у кого на данном рынке в настоящий момент слабые позиции в плане кадровой политики (возможно, это удачный момент для конкурентной атаки), и кто в своей собственной организации «смотрит на сторону». Использовать полученные сведения можно по-разному. Если подходить к проблеме разумно, то получение ряда резюме из своей организации можно интерпретировать как управленческую проблему и тратить силы на ее выявление и решение. Если же действовать «как обычно», то нелояльный персонал клеймится позором и даже, возможно, выгоняется за нелояльность. В этих случаях проблема остается на месте.

Не всегда при «разведывательном» собеседовании соблюдаются «экологические нормы», т.е. кандидат догадывается, что его попросту используют как источник данных. Разумеется, никакого удовольствия такое понимание кандидату не приносит, зато рождает массу негатива в адрес работодателя. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательных» интервью.

Во-первых, должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом проекте», никак не связанным с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не сильно распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны стоящие задачи, чтобы у кандидата сложилось полное впечатление реального процесса собеседования. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни в этом он сам видит.

Во-вторых, очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «Общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «Вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, возможно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как ваша компания решает проблему Х? Не просветите?» При конструктивном диалоге, на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством хранения коммерческой тайны.

В-третьих, необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и происходит большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дожидается, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное, типа «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупредить о наличии нескольких претендентов. Это может способствовать большей откровенности в плане секретов фирмы. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и, по истечении этого срока, сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин – «Совет акционеров не утвердил реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).

Противодействие рекрутинговой разведки

Отличительной особенностью рекрутинговой разведки является то, что она работает с информацией за пределами компании, потому любые попытки противодействия заранее можно назвать малоэффективными. Более того, желание «закрыть рот сотрудников на замок» путем подписания с ними разных «хитрых» договоров лишь увеличит напряженность внутри коллектива и, соответственно, уменьшит лояльность. Не рассматривая сейчас законность подобных мер, отметим, что доказать факт разглашения конфиденциальной информации все равно будет практически невозможно.

Единственным способом защититься от утечек информации можно считать повышение лояльности сотрудников компании, за счет построения эффективной системы работы с персоналом. Это, так сказать, тройная защита: во-первых, лояльный персонал в первую очередь обсуждает возникшие проблемы с работодателем, а не бросается искать работу, во-вторых, при собеседованиях старается не навредить бывшей, но все равно любимой компании, а в-третьих, эффективную систему работы с персоналом не скопируешь. Ее нужно выстраивать долго и тщательно.

Для кадровых агенств

Для кадрового агентства «развед-игры» компаний могут превратиться в «развод-игры», а могут стать источником дополнительного финансирования. Агентству важно понять, что кандидат с профильного рынка представляет для компании интерес вне зависимости от того, будет он принят на работу или нет. То есть, для агентств, работающих без предоплаты, есть большой смысл в том, чтобы оговаривать отдельную плату за факт предоставления «профильных» кандидатов. Более того, это может стать отдельной услугой – не работая для компании по конкретной вакансии, направлять туда кандидатов из конкурирующих компаний для «разведывательных бесед». Таким образом, агентство расширяет спектр предоставляемых сервисов, а работодатель ( в лице службы безопасности ) получает в свое распоряжение дополнительный канал информации.

Для соискателя

Соискатель в данной ситуации наиболее страдающая сторона. Он рассматривается исключительно как источник сведений, при этом никакого вопроса о компенсации этих сведений обычно не возникает. При этом, находясь в ситуации поиска работы, соискатель не имеет большой свободы выбора – на собеседовании положено отвечать на вопросы. Но осознание того, что объявленная вакансия может быть и не вакансией вовсе – уже помогает по-другому смотреть на ситуацию и легче относиться к тому, что в итоге переговоры не закончились ничем. Есть и другой аспект. То, что вы обладаете информацией, в которой нуждается компания, может стать даже предметом торга (если речь не идет о каких-то совсем простых сведениях). Иногда можно предлагать свои консультации, но не впрямую, а более тонко, ссылаясь на значительный опыт в интересующей сфере, знание особенностей организации процесса в разных компаниях и т.д. Кроме того, оценив вас как грамотного и действительно обладающего ценной информацией специалиста, компания может-таки пересмотреть начальную установку и принять вас на работу. Так или иначе, дополнительное понимание возможных побудительных мотивов компании-работодателя добавляет вам козырь в непростой игре под названием «Поиск работы по специальности».

Впрочем, вспоминается один молодой маркетолог, который никак не мог сориентироваться в своей рыночной цене. Проблему эту он решил вполне профессионально - разместил несколько «липовых» объявлений о вакансиях в Интернет и проанализировал полученные резюме. Сравнив зарплатные ожидания соискателей с уровнем их квалификации, он смог лучше определить уровень дохода, на который может претендовать сам. Так что, и соискатель может пользоваться рекрутинговыми методами в свое удовольствие.

В заключение отмечу, что описанные выше методы – реальность современной ситуации. Во многом это определяется интенсивным развитием самых различных рынков, обострением конкурентной борьбы между компаниями, осваивающими одну и ту же отрасль. Проще говоря – это закономерный этап развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе рассмотрены основные вопросы, связанные с проблемами обеспечения безопасности коммерческих структур при работе с кадрами. Как следует из вышеизложенного, персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на экономическую безопасность предприятия. В этой связи подбор кадров, их изучение, расстановка и квалифицированная работа при увольнениях в значительной степени повышают устойчивость коммерческих предприятий к возможному стороннему негативному влиянию и агентурному проникновению противоправных элементов.

Регулярное изучение всех категорий персонала, понимание объективных потребностей сотрудников, их ведущих интересов, подлинных мотивов поведения и выбор соответствующих методов объединения отдельных индивидуумов в работоспособный коллектив — все это позволяет руководителям в итоге решать сложные производственные и коммерческо-финансовые задачи, в том числе связанные с обеспечением экономической безопасности.

Обобщая основные рекомендации, представляется, что программа работы с персоналом в коммерческой структуре могла бы быть сформулирована следующим образом:

- добывание в рамках действующего российского законодательства максимального объема сведений о кандидатах на работу, тщательная проверка представленных документов как через официальные, так и оперативные возможности, в том числе службы безопасности компании (фирмы), системность в анализе информации, собранной на соответствующие кандидатуры;

- проведение комплекса проверочных мероприятий в отношении кандидатов на работу, их родственников, бывших сослуживцев, ближайшего окружения в тех случаях, когда рассматривается вопрос об их приеме на руководящие должности или допуске к информации, составляющей коммерческую тайну;

- использование современных методов, в частности собеседований и тестирований, для создания психологического портрета кандидатов на работу, который бы позволял уверенно судить об основных чертах характера и прогнозировать их вероятные действия в различных экстремальных ситуациях;

- оценка с использованием современных психологических методов разноплановых и разнопорядковых факторов, возможно препятствующих приему кандидатов на работу или их использованию на конкретных должностях;

- определение для кандидатов на работу в коммерческих структурах некоторого испытательного срока с целью дальнейшей проверки и выявления деловых и личных качеств, иных факторов, которые бы могли препятствовать зачислению на должность;

- введение в практику регулярных и неожиданных комплексных проверок персонала, в том числе через возможности служб безопасности;

- обучение сотрудников кадровых подразделений и служб безопасности современным психологическим подходам к работе с персоналом, социальным, психоаналитическим, этико-моральным методам, навыкам использования современных технических средств для фиксирования результатов интервью и собеседований, приемам проведения целевых бесед «втемную» и процедурам информационно-аналитической работы с документами кандидатов;

- выделение из числа первых руководителей коммерческих структур куратора кадровой работы для осуществления контроля за деятельностью кадровых подразделений и служб безопасности при работе с персоналом.

Кроме того, представляется возможным выделить следующие основные принципы, которыми целесообразно руководствоваться в работе с кадрами:

- внедрение действенной системы материального стимулирования;

- предоставление каждому члену коллектива долговременной и творческой работы;

- формирование у сотрудников чувства ответственности за выполняемую работу и самостоятельности как исполнителя;

- обеспечение участия всего персонала, конечно, в тех случаях, когда это представляется возможно, в выработке принципиальных, стратегических решений развития, формирования фондов социального поощрения и страхования, распределения прибыли коммерческих структур;

- создание возможностей для повышения квалификации и получения образования, а также продвижения по службе;

- расстановка кадров в соответствии со способностями, квалификацией, образованием, выслугой лет, состоянием здоровья и иными факторами, оказывающими влияние на карьеру сотрудников и назначения их на должности;

- реализация на практике гибкой, нетравмируемой системы увольнений персонала.

Итак, можно сделать определенный вывод о том, что российские предприниматели во все возрастающей степени меняют свое отношение к «человеческому фактору», ставят на вооружение своих кадровых подразделений и служб безопасности современные методы работы с персоналом. Очевидно, что дальнейшее развитие в этой области связано с активным использованием значительного потенциала методов психоанализа, психологии и этики управления, конфликтологии и ряда других наук и более полного интегрирования соответствующих специалистов в коммерческие предприятия.

Магура М. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2003. – 303 с.

Шлыков В. Теория и практика Экономической безопасности предприятия. – М.: Арсин, 2000. – 218 с.

Генне О. - Ключ без права передачи // Защита информации. Конфидент. 2003. - № 3.

Глушко В.И. - Отстранение от работы: процедура и порядок оформления // Кадры предприятия. 2003. - № 3. - с.33-39

Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2003. - № 3. - с.79-85

Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле «Ретро» // Управление персоналом. 2002. - № 1.

Труханович Л.В. Дисциплинарные взыскания: заповеди для кадровика // Кадры предприятия. 2003. - №3.- с.19-32

Чумарин И.Г. Осторожно, на дело идут свои или внутренние мошенничество на предприятии // БДИ. 1996.- №4.

Чумарин И.Г. – Кражи, совершаемые сотрудниками // ДП-Персонал. 2001.-№9.

Чумарин И.Г. Кадровая безопасность – представители групп риска в организации // Персонал-Микс. 2002.- №6-7.

Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность? // Кадры предприятия. 2003.- №2.

Чумарин И.Г. Функции и задачи службы персонала в области обеспечения экономической безопасности. // Кадры предприятия. 2003. - №3. - с.47-51

Фуколова Ю. Сто факторов благонадежности // Секрет фирмы. От 16 декабря – 29 декабря 2002. - №7.

1 Уголовный кодекс Российской Федерации по состоянию на 1 июня 2001 года

2 ^{Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность? // Кадры предприятия. 2003.- №2.}

3 Там же.

4 Чумарин И.Г. – Кражи, совершаемые сотрудниками // ДП-Персонал. 2001.-№9.

5 Фуколова Ю. Сто факторов благонадежности // Секрет фирмы. От 16 декабря – 29 декабря 2002. - №7.

6 Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле «Ретро» // Управление персоналом. 2002. - № 1.

7 Чумарин И.Г. Осторожно, на дело идут свои или внутренние мошенничество на предприятии // БДИ. 1996.- №4.

8 Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность // Кадры предприятия. 2003 - №2.

9 ^{Абрамов В. Обеспечение безопасности предприятия (банка) от собственного персонала. – М.: Арсин, 2002.}

64