Стратегические группы конкурентов

Фирма может не обращать внимания на конкурентов, однако знание методов работы и товаров конкурентов может повысить собственную конкурентоспособность фирмы. Создание надежной системы изучения конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важно выявить:

- их сильные и слабые стороны, а также исходящие от них угрозы;

- прогноз будущих стратегий конкурентов;

- предсказание возможной реакции конкурентов на действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

М. Портер предложил выделять стратегическую группу конкурентов. Этот подход полезен в том случае, если в отрасли есть несколько групп конкурентов, причем каждая из них имеет свои собственные методы и способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих какие-либо общие черты. Такими чертами могут быть:

• одинаковые позиции на рынке;

• схожие конкурентные стратегии;

• схожие товары;

• каналы сбыта;

• сервис и другие элементы маркетинга.

Барьерами, которые отделяют одну группу от другой, являются:

• размер предприятия;

• дифференциация товаров;

• наличие интеллектуальной собственности;

• уникальность технологий;

• очень специализированный персонал.

Например, на рынке финансовых услуг можно выделить такие группы:

• местные мелкие банки;

• филиалы крупных банков;

• небанковские финансовые учреждения.

На основе анализа стратегических групп конкурентов можно сделать следующие выводы:

1) фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая борьба идет внутри группы.

2) фирмы, находящиеся в различных группах, имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Они зачастую испытывают различные степени угрозы со стороны товаров-заменителей.

3) изменение рыночных условий часто имеет различный эффект для разных групп, оно может стимулировать фирмы к переходу в другие группы.

4) увеличение числа стратегических групп конкурентов в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли и отдельных стратегических группах являются позиционные карты (см.рисунок 4).

Рис.4. Позиционная карта

Для того, чтобы построить позиционную карту, необходимо:

1. Выбрать размерность (весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия отрасли), например, цену и качество продукции;

2. На основе предварительного анализа провести классификацию предприятий в соответствии с выбранными весомыми характеристиками;

3. Предприятия со сходными характеристиками объединить в стратегические группы.

Сложность построения карты связана с тем, что если выбранные характеристики коррелируют друг с другом, то такая карта не представляет интереса.

Оконкурентах необходимо знать все. Эти знания включают количественные и качественные показатели. Схема анализа конкуренции представлена на рисунке 5.

Рис 5. Схема анализа конкуренции

К качественным показателям относят:

• известность товара;

• качество;

• квалификацию персонала;

• приверженность потребителей торговой марке предприятия;

• тип системы управления;

• стратегия деятельности на рынке;

• другие неформализуемые показатели.

К конкурентам надо подходить с таким же уважением, как к собственной фирме, и так же тщательно анализировать их деятельность. При анализе конкурентов используют всю добытую информацию. Метод «конструирования наоборот» применяют 80% тех фирм, которые производят что-то материальное. Приобретается какой-либо товар конкурента, детально изучаются конструкция, применяемые материалы и технологии, способы маркировки, эргономические свойства и проводится анализ, после которого составляется подробный отчет.

Хорошее знание конкурентов позволяет не только разрабатывать методы конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке. М. Портер пишет, что хорошие конкуренты обычно соблюдают в отрасли неписаные правила, поддерживают в отрасли статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.