12 Основных элементов стратегического планирования

1. Произведи оценку рыночной среды.

2. Оцени конкурентную позицию своей компании: ре­сурсы, корпоративные способности и недостатки.

3. Оцени ожидания всех реальных и потенциальных участников бизнеса и определи, как компания будет созда­вать для них выгоду.

4. Проанализируй своих конкурентов, отрасль, нацио­нальную экономику и международную экономику.

5. Сформулируй корпоративные видение, миссию, стратегическое устремление, цели и политику для корпоративной стратегии.

6. Сформулируй долгосрочные стратегические программы, среднесрочные программы и краткосрочные планы.

7. Разработай маршрутную карту для отрасли, отра­жающую перемещения основных игроков, и проанализи­руй положение своей компании, конкурентов, состояние отрасли и экономики.

8. Развей свои способности к управлению перемена­ми — усиль чувствительность к критическим изменениям рыночной среды и способность к оценке происходящих перемен.

9. Сформулируй внутренние показатели производи­тельности.

10. Настрой организацию, финансирование, корпора­тивную культуру и прочие компоненты на реализацию вы­шеперечисленных элементов.

11. Организуй потоки информации и систему обратной связи для постоянного повторения существенных элемен­тов и для осуществления необходимой подстройки на ка­ждой стадии.

12. Постоянно проводи анализ и переоценку всех про­цессов и прошлых решений.

Что такое инновационные стратегии?

Инновации в области стратегий, или инновационные стратегии, заключаются в отказе от существующих в отрас­ли методов создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить возникающие новые потребности по­купателей, создать дополнительную ценность, а также соз­дать новые рынки и группы покупателей для компании, меняющей правила игры.

Преимущества четырехшагового подхода к стратегическому обучению

Инновационный четырехшаговый подход к стратеги­ческому обучению и планированию дает организации воз­можность:

• изобрести заново свою модель бизнеса, свой стиль, свои бизнес-процессы и системы, чтобы обрести способ­ность осуществить стратегическое намерение;

• извлечь уроки из ситуаций, создаваемых каждым сценарием;

• определить непредвиденные обстоятельства, к кото­рым компания должна быть готова при реализации своего стратегического устремления;

• создать привлекательное видение, которое описыва­ет, чего компания хочет достичь в определенный момент в будущем;

• сделать фирму вечно молодой, создавать атмосферу новизны и вызова, вдохновляющую сотрудников и заря­жающую их энергией.

Бизнес-кейс: Canon изменяет логику бизнеса

Когда компания Canon в 1970-х гг. начала зани­маться производством и продажей копироваль­ных машин, она изменила логику ведения бизне­са в отрасли. Компания успешно расширила свой копировальный бизнес в США, используя конку­рентные инновации. В то время лидером в отрас­ли была фирма Xerox, которая контролировала 93% рынка. Xerox предлагала широкий выбор ко­пировальных машин и часто создавала новые мо­дели. Поскольку эти машины были дорогими, ком­пания начала сдавать их в аренду. В договор вхо­дили также техническое обслуживание и поставки бумаги. Продажи осуществлялись через экстен­сивную систему прямых продаж, которая обычно была нацелена на центральные офисы организа­ций, поскольку концепция Xerox строилась на цен­трализации копировальных работ на больших ма­шинах.

Фирма Canon вышла на рынок с маленькими и де­шевыми копировальными машинами для децен­трализованного использования. Продукция ком­пании распределялась через дилеров офисных товаров, которые также отвечали и за сервис. Та­ким образом Canon избежала затрат на создание крупной сети продаж и обслуживания. Копиро­вальные машины просто продавались, а не сда­вались в аренду, так что Canon и здесь удалось сэкономить, избежав затрат, связанных с лизин­гом. Позднее Canon стала лидером на быстрора­стущем рынке продуктов для малых офисов, кото­рый руководство Xerox попросту проглядело.

Зачем нужна трехуровневая модель отчетности?

Чтобы действовать эффективно, инвесторы должны иметь возможность оценивать качество и устойчивость работы кор­порации и уровень ее производительности. В условиях новой экономики пользователи корпоративных отчетов хотят, что­бы текущие финансовые данные были подкреплены инфор­мацией об основных силах, направляющих процесс создания компанией потребительской ценности. Чтобы удовлетворить запросы инвесторов, необходимо знать, какая информация им нужна и в каком виде она должна быть представлена.

Трехуровневая модель ValueReporting, разработанная ком­панией PricewaterhouseCoopers в 2003 г., предлагает структуру корпоративной отчетности, которая в полной мере отвеча­ет требованиям ключевых инвесторов и других, участников бизнеса. Value Reporting предоставляет действенную схему для определения и оценки ключевых параметров деятель­ности организации и составления отчета, применение ко­торой позволяет повысить ценность фирмы в глазах акцио­неров. Отчет по схеме ValueRepotiing состоит из трех уров­ней информации, которые представляют собой интеграль­ную модель деятельности корпорации и повышают про­зрачность компании для инвесторов.

Уровень 1. Широко распространенные принципы отчетности (GAAP)

Существуют различные стандарты бухгалтерской и фи­нансовой отчетности, однако в последнее время появилась тенденция брать за основу Международные бухгалтерские стандарты (IAS). Если компания хочет увеличить свои шансы на Получение инвестиций на международных рынках капитала, она должна предоставлять информацию, которая соответ­ствует международным стандартам, чтобы инвесторы имели возможность сравнить эту фирму с другими претендентами на инвестирование, возможно, находящимися в других странах.

Уровень 2. Стандарты, принятые в отрасли

Все больше инвесторов требуют для сравнения компа­ний в отрасли не только их финансовую отчетность. Ком­пания сильно выиграет в глазах инвесторов, если к стан­дартной финансовой отчетности приложит информацию, относящуюся к отрасли, чтобы инвесторы могли сравнить ее нефинансовые показатели с показателями других фирм.

Уровень 3. Информация о компании

Некоторые важные показатели не входят в первые две категории, поскольку они уникальны для данной компа­нии. Например, это могут быть стратегии, применяемые для реализации конкурентных возможностей на конкрет­ном рынке. Такая информация может быть представлена инвесторам на третьем уровне.

Бизнес-кейс: Инвестиционные критерии Уоррена Баффета

Однажды Уоррена Баффета, самого знаменитого и успешного инвестора в мире, спросили, какой параметр для него является наиболее важным при оценке и отборе фирм для инвестирования. Не ко­леблясь ни секунды, Уоррен Баффет ответил: «Ус­тойчивое конкурентное преимущество».