Отличия стратегического управления проектами от традиционного

Характеристики	Традиционное управление проектами	Стратегическое управление проектами
Связь с бизнес-стратегией	Прямая и ясно выраженная	Неясная и отдаленная
Определение проекта	Четкое	Гибкое,творческое, адаптируемое
Создание плана проекта	Сразу после формулирования проекта	Только после выработки стратегии
Отношение к деталям	Детали имеют ключевое значение; самое главное — контроль над исполнением	Детали важны, но только в общем контексте; самое главное — видеть полную картину
Ключевые игроки	Упор на формальные структуры: менеджер проекта, команды, спонсор	Более широкий анализ и постоянный мониторинг ключевых игроков
Учет неопределенности	Учитывается при анализе критического пути (после составления плана)	Сначала проводится анализ неопреде-ленности, а потом составляется план

Зачем нужна система Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard— это сбалансированная система оценки эффективности фирмы.

Чтобы выжить и процветать в сегодняшнем мире, ком­паниям уже недостаточно управлять своим ростом на осно­ве лишь финансовых показателей. Руководители и анали­тики должны наблюдать за внутренними нефинансовыми показателями, такими как скорость реакции на изменения в отрасли и качество продукции; внешними показателями, такими как удовлетворенность покупателя и предпочитаемость бренда; и показателями, направленными в будущее, такими как управление идеями и инновациями или удов­летворенность сотрудников.

Balanced Scorecard — важный инструмент системы стра­тегического управления. Эта система использует оценку продуктивности в рамках структуры стратегических гипо­тез, которые позволяют узнать, что дает наилучшие резуль­таты для организации.

Шаблон для создания набора показателей оценки

Balanced Scorecard предоставляет шаблон для созда­ния набора показателей оценки тех видов деятельности, которые компания считает ключевыми для развития биз­неса. Этот шаблон, включающий в себя четыре самостоя­тельных направления измерений (финансы, покупатели, внутренние процессы и инновации, обучение), помога­ет сформировать более целостный, сбалансированный взгляд на компанию. Таким образом, когда менеджер бу­дет создавать свои собственные показатели в каждой из этих категорий, ни одна важная область бизнеса не будет упущена.

Стратегические и оперативные показатели

Существует ряд показателей, используемых для стра­тегического управления производительностью бизнеса. Сюда входят:

• стратегические показатели: привлекательность рын­ка (структура отрасли, темпы роста, концентрация, инно­вации, покупательная способность, сложность логистики) и конкурентная сила (относительная доля рынка, относи­тельное качество, интеллектуальная собственность, взаи­модействие с покупателями);

• организационные показатели: корпоративная культура, стройность организации, система поощрений, структура, назначение, процессы и развитие человеческих ресурсов;

• оперативные меры: удовлетворение покупателя, совер­шенствование продукта или услуги, оптимизация использо­вания мощностей, рост продуктивности, аутсорсинг.

В зависимости от относительной важности различ­ных показателей для компании, ее система показателей может отслеживать как оперативные и фиксированные цели (например, 99% новых товаров на полках в магазинах Sainsbury), так и стратегические и гибкие (например, цель Microsoft стать законодателем стандартов в информацион­ных сетях).

Две стороны стратегического достижения

1. Формулирование: определение самой лучшей стратегии.

2. Реализация: исполнение стратегии вплоть до достиже­ния желаемого результата.

Хотя обе части необходимы для достижения компанией лучших результатов, именно в реализации стратегии кроют­ся причины успеха или поражения.

Связь между созданием стратегического устремления и его реализацией

Стратегическое устремление должно развиваться на базе опыта, получаемого при его реализации. Если про­цесс создания стратегии с помощью плановиков или кон­сультантов отделен от процесса ее реализации, это явля­ется барьером на пути эволюции успешной стратегии. Ус­тановление связи между построением и реализацией стра­тегии способствует неразрывной целостности процесса, в результате которого появляется и развивается динамичная стратегия (Peter Skat-Rordam, 2003).

Мобилизация компании

В организации, нацеленной на новые возможности, процесс создания и реализации динамичной стратегии идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Развитие бизнеса на ос­нове возможностей в значительной степени является ре­зультатом использования открывающихся возможностей сотрудниками на всех иерархических уровнях. Благодаря этому формируются «строительные блоки» для создания стратегии, которую на конечном этапе синтезируют руководители фирмы. Таким образом, мобилизация всей ком­пании жизненно необходима.

Самая серьезная преграда на пути реализации стратегии

Самой серьезной преградой на пути реализации страте­гии является традиционный функциональный менталитет многих топ-менеджеров. В основе функционального мента­литета лежит направление взгляда «изнутри наружу», при ко­тором самыми главными факторами являются концентрация на задачах отдела, отношения, основанные на формальной отчетности снизу вверх, и иерархия власти. Функциональная точка зрения также поддерживает традиционную оценку про­изводительности на основании использования бюджета отде­лами и консервативный взгляд на технологии (Spanyi, 2003).

Подход, основанный на корпоративных возможностях

Организации, которые достигают высоких результатов в реализации стратегий, знают, как создать для своей фирмы устойчивую ценность в глазах покупателей и акционеров с помощью определения ключевых корпоративных способ­ностей и применения сбалансированного подхода к бизнес-системам. В ресурсной модели, основанной на способностях, при оценке производительности используется не традицион­ная схема, базирующаяся на степени использования бюдже­та, а более сбалансированная модель, которая рассматривает также такие вопросы, как своевременность, качество и стои­мость создания и доставки продуктов и услуг покупателю.

Что такое принцип «80/20»?

Принцип «80/20» (или принцип Парето) утверждает, что существует естественный дисбаланс между тем, что имеется на входе, и тем, что получается на выходе, между причинами и следствиями, между усилиями и результатами. Меньшая доля причин, ресурсов и усилий приводит к большинству результатов, продуктов и успехов. Небольшая часть вещей является наиболее важной, остальные не так важны.

Мышление «80/20»

Мышление «80/20», применяемое в повседневной жиз­ни, способно помочь изменить стереотип поведения и скон­центрироваться на наиболее важных 20%. Действия, осно­ванные на мышлении «80/20», помогут достичь большего с меньшими затратами. Чтобы начать мыслить по принципу «80/20», следует постоянно спрашивать самого себя: где те 20% на входе, которые приводят к 80% на выходе? Никогда не предполагай, что ответ тебе известен автоматически, а по­трать некоторое время, чтобы творчески обдумать это. Каж­дый грамм прозрения, полученного в результате затрат неко­торого количества времени, может привести за собой пуды прозрения, полученного на базе интуиции или воображения.

Принцип «80/20» и развитие бизнеса

Сущность принципа «80/20» применительно к бизне­су заключается в том, чтобы создать максимальную выго­ду для акционеров и заработать как можно больше денег с наименьшими затратами и усилиями. Любой бизнес может очень много выиграть от использования этого принципа. Наиболее важной сферой его применения является опреде­ление тех областей бизнеса, где компания получает основ­ные прибыли, и, что в равной степени важно, тех, где она терпит убытки. Каждый бизнесмен думает, что это ему уже известно, и почти каждый, думая так, ошибается. Если бы они могли видеть верную картину, они бы трансформирова­ли весь свой бизнес.

Итак, применительно к бизнесу принцип «80/20» ут­верждает следующее:

• 20% сотрудников делают 80% работы и добиваются 80% результатов. Наделите их большими полномочиями!

• 20% покупателей приносят 80% прибыли. Сфокуси­руйтесь на них!

• 20% проектов обеспечивают 80% роста фирмы. У\ на­оборот. Инвестируйте в первые и закройте вторые!

Стратегическое применение принципа «80/20»

Если ты не использовал принцип «80/20», чтобы взгля­нуть получше на различные аспекты своего бизнеса и скор­ректировать его стратегию, ты почти неизбежно будешь де­лать слишком многое для слишком многих. Этот принцип очень полезен для определения направления следующего качественного скачка твоего бизнеса (Koch, 2002).

Внимание!

Нельзя использовать принцип «80/20» для линейного анали­за. Как любой простой инструмент, этот принцип может быть неправильно понят, истолкован или применен. Кроме того, соотношение «80/20» динамично и повторяется при разви­тии по спирали.

Зачем нужно стратегическое обучение?

Стратегическое обучение — ключевая способность, не­обходимая компании, если та хочет выжить и процветать в новой экономике, движимой знаниями. Стратегическое обучение направляется стратегическим мышлением и фо­кусируется на взгляде «с высоты птичьего полета» на то, как компания адаптируется к внешним переменам и стро­ит свое будущее.

Стратегическое мышление— это метод привнесения радикальных инноваций в эволюционный процесс. Стра­тегические лидеры ускоряют или направляют эволюцию, помогая ей подняться на новый, более высокий уровень. Конкуренцией между различными взглядами, идеями и восприятиями и их совместной эволюцией можно управ­лять и выстраивать их таким образом, чтобы испытывать новые модели бизнеса и доводить их до устойчивого со­стояния до и во время реализации стратегии.

Конкуренция, основанная на знаниях

Необходимость в стратегическом корпоративном обу­чении стала более очевидной по мере возникновения но­вой формы конкурентной борьбы, известной как конкурен­ция, основанная на знаниях. Упор на знания как конкурент­ное оружие полностью соответствует доминирующим в на­стоящее время взглядам на бизнес-стратегию с позиции ре­сурсов. Ресурсная модель фокусируется на внутренних ре­сурсах и способностях организации. Одними из ключевых ресурсов, который организация может использовать для создания устойчивого конкурентного преимущества над своими противниками, являются более ценные и богатые знания. Преимущества современного предприятия, осно­ванного на знаниях, в отличие от старого индустриального предприятия, определяются не продуктами или услугами, которые оно производит в конкретный момент времени, а специфическим ноу-хау в области процессов, сетей, мар­кетинга или продаж, с которым оно выходит на конкурент­ный рынок. Поэтому те знания, которыми компания обла­дает, и те, которые она производит, приобретает или улуч­шает, представляют собой основу для конкуренции.

Преимущества стратегического обучения

В отличие от стратегического программирования стра­тегическое обучение строится на предположении того, что невозможно угадать, что сработает, а что нет и как будут развиваться события. Поэтому формулировка стратегии переплетается с ее реализацией. Стратегическое обучение дает возможность людям, организациям и экосистемам:

• изменить сложившиеся привычки и въевшиеся уста­новки и стать более адаптируемыми;

• создать и проанализировать больше гипотез относи­тельно будущего;

• выбрать подходящие инструменты и условия, чтобы развить свои способности к обучению, мышлению и реа­лизации.

План — ничто, планирование — все!

Дуайт Эйзенхауэр

Новые цели стратегического планирования

В новой рыночной среде, характеризующейся быстры­ми переменами, повышенным риском и сильной неопре­деленностью, разработка эффективных стратегий просто необходима. Они помогают руководителям фирм подгото­виться к встрече со стратегическими неопределенностями, возникающими впереди, и служат отправной точкой для творческого размышления о корпоративном видении и на­правлении движения.

Тем не менее многие компании получают слишком мало пользы от ежегодного процесса стратегического планирования. Чтобы быть эффективным в новых ус­ловиях, этот процесс должен быть модифицирован так, чтобы поддерживать создание стратегии в реальном мас­штабе времени и поощрять неожиданные творческие ре­шения.