2500 Лет — и все еще молода

Книга Сун Цзы «Искусство войны» — одна из лучших книг о стратегии и конкуренции. Она была написана при­близительно в 500 г. до н. э. На протяжении более 25 сто­летий секреты, описанные Сун Цзы, помогают читателям книги найти и упрочить свое конкурентное преимущество. «Искусство войны» — первая классическая книга по тео­рии ведения войн — предлагает четкую философию того, как найти путь к успеху. Эта философия работает в любой конкурентной среде, где люди соревнуются или борются друг с другом за достижение некоторой цели. Сегодня мно­гие лидирующие бизнес-школы во всех странах мира учат своих студентов тому, как создать конкурентное преиму­щество, опираясь на методы Сун Цзы. В стратегическом управлении книга «Искусство войны» послужила прочным фундаментом для создания школы позиционирования. Принципы этой школы доминировали во взглядах на фор­мулирование стратегии в 1980-х гг.

История успеха. Гари Гальярди, ведущий специалист Америки по использованию методов Сун Цзы в современ­ной конкуренции, дважды пытался создать свой бизнес, прежде чем открыл для себя «Искусство войны». Первая фирма стабильно приносила убытки, и после двух лет бес­плодных стараний Гари ее закрыл. Вторая развалилась ме­нее чем через год. После того как Гари начал изучать мето­ды Сун Цзы, дела его третьей фирмы пошли в гору. Журнал Inc. включил ее в число 500 наиболее быстрорастущих ча­стных предприятий Америки.

Пять элементов, используемых для сравнения конкурентных позиций

Философии. Конкурент с сильной философией — силь­ный конкурент. Ясная философия упрощает принятие ре­шений. Если ты поймешь философию своего противника, ты сможешь предсказывать его действия.

Небо. Высокие тенденции находятся вне зоны твоего влияния. Ты должен уметь предсказывать их изменения и адаптироваться к ним.

Земля. Ты борешься и на Земле, и за нее. Земля — осно­ва всей конкуренции, поскольку за нее-то люди и борются. Конкуренты различаются на основе позиций, которые они занимают на Земле. Ты можешь и должен сам выбрать поле боя. Твой выбор поля боя — ключевой компонент твоего успеха.

Лидер. Успех конкурентного отряда зависит от пяти качеств его лидера: храбрости, разума, четкости указаний, доверия и заботы о людях.

Методы. Эффективность методов зависит от пяти факторов: система, организация, обучение, поддержка и стандарты.

Школа позиционирования

Как упоминалось выше, эта инструктивная школа стра­тегического управления доминировала в теории формулиро­вания стратегии в 1980-х гг. После ряда более ранних работ на эту тему, включая «Искусство войны» Сун Цзы, написан­ную 2500 лет назад, особое влияние на развитие данного на­правления оказали идеи Майкла Портера, профессора Гар­вардской бизнес-школы, сформулированные им в 1980 г.

Основные силы

Модель Портера описывает основные силы, опреде­ляющие конкуренцию в отрасли, и дает картину того, как эти силы взаимодействуют. В соответствии с этой моде­лью конкуренцию внутри отрасли определяют новые кон­курентные игроки, продукты, которые могут служить за­менителями других продуктов, способность поставщиков влиять на цены и материалы в отрасли, возможности поку­пателей влиять на условия сделок и общее состояние кон­куренции между фирмами. Таким образом, для разработки эффективных стратегий менеджеры должны понять прин­цип действия тех сил внутри отрасли, которые определяют уровень конкурентоспособности фирмы в ней, и соответ­ственно реагировать на них.

Недостатки модели Портера

Наступление новой эры быстрых, системных и ра­дикальных перемен требует более гибких и динамичных подходов к формулированию стратегии. Сегодня формулирование корпоративной стратегии должно представ­лять собой комбинацию различных описанных выше ме­тодов — рассудительное конструирование, интуитивное создание видения и постоянное обучение. Этот процесс должен ориентироваться как на трансформацию, так я на сохранение существующих ценностей. Он использует как индивидуальную мысль, так и социальное взаимодействие и опирается как на сотрудничество, так и на конфликт. Разработчикам стратегии следует полагаться на анализ до, программирование после и переговоры во время ее созда­ния. И все это вместе происходит в ответ на воздействие сил окружающей среды, описанных Портером.

Традиционные модели стратегического управления, та­кие как модель пяти сил Портера, фокусируются на внеш­ней по отношению к компании конкурентной среде. Боль­шинство из них не пытается взглянуть внутрь компании. В противоположность им новая ресурсная модель подчер­кивает необходимость эффективного соответствия внутрен­них способностей компании условиям внешнего рынка.

Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны замещающих товаров

• Относительная стоимость замещающих товаров.

• Стоимость перехода с одного товара на другой.

• Желание покупателя переключиться на замещаю­щий товар.

Новый взгляд на стратегическое управление ресурсная теория

В настоящее время доминирующим взглядом на сущ­ность бизнес-стратегии является ресурсная теория. Она ос­новывается на концепции экономической ренты и взгляде на компанию как на коллекцию способностей. Такой подход к выстраиванию стратегии играет как связующую, так и интег­рирующую роли, которые дают ему огромное преимущество по сравнению с другими механизмами стратегического при­нятия решений.

В отличие от модели входа/выхода (модель В/В) ресурс­ная модель основывается на утверждении, что внутрифир­менная среда в виде ресурсов и способностей компании яв­ляется более важной для определения стратегических дейст­вий, чем внешняя рыночная среда. Вместо того чтобы фоку­сироваться на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями внешней среды, как рекомендует модель В/В, ресурсная модель при­зывает строить стратегию с опорой на уникальные ресурсы и способности фирмы. Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои основные способности и преимущества для использования возможно­стей, возникающих во внешней бизнес-среде.

вития существующих ресурсов и способностей и создания но­вых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.

ресурсы и способности

Ресурсы — это «исходные данные» для производственно­го процесса фирмы, такие как финансы, оборудование, уме­ния индивидуальных сотрудников, патенты и талантливые менеджеры. Ресурсы могут быть разделены на три категории: физический капитал, человеческий капитал и организацион­ный капитал.

Способность — это потенциальная пригодность интегри­рованного набора ресурсов для выполнения какой-либо дея­тельности или дерзкой задачи.

Устойчивое конкурентное преимущество:

В соответствии с ресурсной моделью конкурентное преиму­щество компании создается на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов. Устойчивое кон­курентное преимущество достигается путем постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.

Ресурсы и способности

Ресурсы — это «исходные данные» для производственно­го процесса фирмы, такие как финансы, оборудование, уме­ния индивидуальных сотрудников, патенты и талантливые менеджеры. Ресурсы могут быть разделены на три категории: физический капитал, человеческий капитал и организацион­ный капитал.

Способность — это потенциальная пригодность интегри­рованного набора ресурсов для выполнения какой-либо дея­тельности или дерзкой задачи.

Создание экономической ренты

Ресурсная модель стратегического управления обращает особое внимание на создание экономической ренты за счет отличительных способностей фирмы. Экономическая рен­та, или экономическая добавочная стоимость (ЭДС), — это то, что компании зарабатывают сверх стоимости капитала, использованного в их бизнесе. Это — мера конкурентного преимущества, а конкурентное преимущество, в свою оче­редь, — это единственное средство, с помощью которого компании могут заработать экономическую ренту на кон­курентном рынке. Цель компании — увеличить экономиче­скую ренту, а не прибыль. Компании, которые увеличивают свои прибыли, но не свою экономическую ренту (например, за счет инвестиций и приобретений, в которых прибыли не покрывают стоимости капитала), разрушают сами себя.

Что такое менеджмент на основе сознательности

Управление на основе сознательности — это действия, которые создают гармонию между людьми, ресурсами и методами для достижения целей, ведущих к развитию че­ловека, расширению социальных благ и повышению гло­бального благосостояния.

Основные принципы

• Материальное богатство вторично, духовное совер­шенство первично.

• Этичный бизнес посвящает себя священной цели всеобщего благоденствия. Бизнес не бывает ни черным, ни белым. Бизнес священен! Все зависит от того, в ка­ком духе он был создан и как ведется, от принципов, на которых он построен и на использование которых на­строен.

• В гуманистическом подходе, отношении и поведе­нии скрывается гораздо больше преимуществ, чем тради­ционные менеджеры могут себе представить в самых сме­лых мечтах.

• Ценности, ориентация на ценности и лидерство, ос­нованное на ценностях, развиваются на основе опыта.

• Поскольку духовность абсолютна, борьба за ее реа­лизацию — бесконечный процесс перемен.

Бизнес-кейс: Корпоративные стратегии развития сознательности, предлагаемые Hewlett Packard

Следующие стратегии предлагаются любой организа­ции, желающей стать глобальным гражданином.

1. Возьми на себя обязательства. Высшее руководство, включая высшее руководство поставщиков, должно принимать в этом участие. Ожидания должны быть определены, и программа должна быть официально опубликована.

2. Сделай так, чтобы все узнали. Программа и ее цели должны стоять во главе угла, определяя базис для ра­боты с сотрудниками и поставщиками. Создай веб­сайт, сделай программу предметом постоянного об­суждения, чтобы люди всегда помнили о ней. Также важно делиться выгодами, получаемыми от програм­мы, и пропагандировать их. Твои поставщики должны знать, что тот, кто примет участие в программе, получит больше контрактов.

3. Информируй и сотрудничай. Открытое информиро­вание и активное участие гораздо важнее, чем любые политические акции. Информирование приводит к быстрому участию.

4. Создавай альянсы, чтобы добиться успеха. Партнер­ства могут создаваться на нескольких уровнях, вклю­чая: а) внутренних акционеров (особенно тех, кто ра­ботает с поставщиками); б) членов цепочки поставок; в) промышленные группы; г) правительственные уч­реждения; д) неправительственные организации.

P.S. Путешествие к социальной сознательности — дело непростое, но важно помнить, что это— путешествие. Главное — начать, с чего можешь. Если ждать, когда все условия и планы будут созданы, путешествие может ни­когда не начаться. Так что не жди. Начинай двигаться!

Человек, не обладающий информацией,

не может взять на себя ответственность.

Человек, которому предоставили

информацию, не может не взять на себя

ответственности.

Ян Карлсон

Что такое бизнес-интеллидженс?

Бизнес-интеллидженс (БИ) — это процесс сбора данных из области бизнеса, превращение данных в информацию, а затем в знания.

Составной частью бизнес-интеллидженса является кон­курентная разведка, концентрирующаяся на вскрытии за­мыслов конкурентов и поиске слабых мест в их бизнесе.

История концепции

Первая известная ссылка на бизнес-интеллидженс была сделана в книге Сун Цзы «Искусство войны», где ут­верждается: для того чтобы выиграть войну, ты должен пре­красно знать как свои собственные сильные и слабые сто­роны, так и сильные и слабые стороны твоего противника. Недостаточное знание как того, так и другого может при­вести к поражению.

Бизнес-интеллидженс — это искусство просеивания огромного количества данных, обработки важных сведе­ний и представления их в виде информации — как внутренней (об операциях фирмы), так и внешней (сведения о .рынке), — на основании которых менеджмент может дей­ствовать и создавать стратегии.

Цели

Информация, которую необходимо получить, вклю­чает информацию о потребностях покупателя, о том, как покупатель принимает решения, о конкуренции, об ус­ловиях в отрасли и об общих экономических, технологи­ческих и социальных тенденциях. Бизнес-интеллидженс проводится для создания устойчивого конкурентного пре­имущества и является в некоторых случаях важным клю­чевым направлением деятельности. Этот процесс всегда проводится с .конкретной целью, которая является про­изводной от цели организации или корпоративного виде­ния. Цели могут быть близкими (например, квартальные результаты) или дальними (например, повышение стои­мости акций, завоевание определенной доли отрасли или рынка и т.д.)

Внешние и внутренние источники перемен

Перемены, создающие возможности, могут происхо­дить как внутри предприятия или отрасли, так и вне их. Таким образом, необходимо создать трехуровневую сис­тему бизнес-интеллидженс, чтобы собирать и анализиро­вать информацию о состоянии дел внутри предприятия, о структуре отрасли и рынка, а также о внешних силах, таких как демографическая ситуация, изменения во взглядах и предпочтениях покупателей и новые знания. Инноваторы, которые хотят использовать новые знания, должны прово­дить тщательный анализ как имеющихся знаний, так и тре­бований к получению новых знаний.

Мир бизнеса — это большая детская

песочница, только с зыбучими песками.

Ричард Штигель, банкир

Рыночная среда

Рыночная среда — это набор политических, экономи­ческих, социальных и технологических (ПЭСТ) сил, кото­рые находятся главным образом вне зоны контроля и влия­ния конкретной организации и могут иметь как положи­тельное, так и отрицательное влияние на ее бизнес. Фирма может также активно влиять на бизнес-среду, например, путем создания радикально новых технологий.

ПЭСТ-анэлиз

Сегодняшний мир — быстро изменяющаяся арена дей­ствия. Изменения ряда факторов будут сильно влиять на вашу фирму и отрасль в целом. Классическая схема ПЭСТ определяет четыре основные категории внешних факторов (политические, экономические, социальные и технологи­ческие), которые влияют на способность вашей организа­ции выживать и процветать.

Политические	перечислите
Экономические	перечислите
Социальные	перечислите
Технологические	перечислите

Экосистема бизнеса

Экосистема бизнеса (экономическая сеть) — это сооб­щество действующих внутри определенной рыночной сре­ды организаций и игроков, которые сотрудничают и кон­курируют в сети экономических взаимоотношений. Эти взаимоотношения развиваются с течением времени в ре­зультате общего воздействия сил рыночной среды и кон­кретных поступков различных игроков.

Стратегический ландшафт

Стратегический ландшафт, также называемый бизнес-пространством, — это «игровое поле» организации. Термин «бизнес-пространство» происходит из предположения, что компании занимают на рынке позиции, границы которых могут быть очерчены путем определенных измерений. Раз­мер прибыли, которую какая-либо фирма создает для ак­ционеров, определяется объемом бизнес-пространства, занимаемого фирмой, и значимостью этой позиции.

Модель бизнеса

Модели бизнеса описывают различные возможные кон­фигурации основной идеи бизнеса, то, как эта идея добав­ляет бизнесу ценности, и то, как она вплетается в отличи­тельные способности компании, создавая ей устойчивое конкурентное преимущество. По сути, бизнес-модель опи­сывает механизм превращения инновации в экономиче­скую ценность для бизнеса и потребительскую ценность для его покупателей.

Эффективный менеджер живет

в настоящем, но фокусируется

на будущем.

Джеймс Л. Хайес

Пять стратегических вопросов

Главное в современном стратегическом управлении — уметь задавать правильные вопросы. И делать это необхо­димо своевременно, то есть, по сути, непрерывно.

Джек Уэлш, легендарный бывший исполнительный ди­ректор компании General Electric (GE), задавал следующие пять вопросов, чтобы понять, в каком направлении дви­жется то или иное бизнес-подразделение.

1. Как выглядит твоя глобальная конкурентная среда?

2. Что сделали твои конкуренты в последние три года?

3. Что ты им сделал за тот же самый период?

4. Как они могут тебя атаковать в будущем?

5. Что ты планируешь сделать, чтобы перепрыгнуть че­рез них?

Две стратегические альтернативы

Перед любой фирмой стоят две взаимосвязанные стра­тегические альтернативы.

1. Вести за собой перемены в отрасли или следовать за ними?

2. Удерживать свою уже созданную конкурентную позицию или сменить название игры и попытаться перепозиционировать свой бизнес?

Цели корпоративной стратегии

Область устремлений

Определение вопросов, которые должны рассмат­риваться на корпоративном уровне. Эти вопросы могут включать определение видения, миссии и це­лей корпорации, вид бизнеса, которым корпорация должна заниматься, и способы интеграции и управ­ления бизнесом.

Конкурентные контакты

Определение области конкурентной деятельности корпорации.

Деятельность менеджмента и отношения между подразделениями

Корпоративная стратегия стремится создать синергическое взаимодействие между подразделения­ми путем организации и координации совместного использования сотрудников и других ресурсов, ин­вестирования финансовых ресурсов в совместные проекты и совместную деятельность и участия под­разделений в осуществлении другой корпоратив­ной деятельности.

Практика менеджмента

Корпорации определяют, каким образом подразде­ления должны управляться: через прямое корпора­тивное вмешательство (централизация) или через автономное управление (децентрализация).

Методы бизнес-стратегии

Методы бизнес-стратегии предписывают:

1) смотреть внутрь: проводить стратегический анализ потенциала компании, чтобы определить ее отличитель­ные способности и дополнить их набором воспроизводи­мых способностей (или дополняющих активов фирмы), которые дадут компании возможность продавать свои от­личительные способности на рынке;

2) смотреть наружу: проводить стратегический анализ отраслей и рынков, в которых компания работает, чтобы определить те рынки, где способности фирмы могут соз­дать ей конкурентное преимущество.

Роль стратегии предприятия

Успешными являются те компании, которые фокуси­руются на своих усилиях стратегически. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Чтобы удовлетворить и пре­высить ожидания покупателей, бизнес-команда должна руководствоваться общей корпоративной стратегией. Ус­пешная стратегия повышает ценность компании в глазах покупателей, на которых она нацелена, благодаря тому, что в течение длительного периода компания удовлетворяет их потребности лучше, чем конкуренты.

Стратегия — это выражение того, как компания пози­ционирует себя по отношению к рынку, на котором она действует, и по отношению к другим компаниям, с кото­рыми/она конкурирует. Это план развития компании, на­целенный на создание устойчивого преимущества перед конкурентами. Главный стратегический вопрос: почему разные компании, работающие в одной и той же среде, до­биваются разных результатов?

Два ключевых вопроса стратегии:

- Каковы источники и характеристики успешного сочетания способностей и среды? Почему компании добиваются успеха?

- Как могут компании и их менеджеры сделать это сочетание более эффективным? Как компании добиваются успеха?

Стратегия дает ответ на следующие вопросы:

- Каковы источники устойчивого конкурентного преимущества компании?

- Как компаний будет позиционироваться по от­ношению к конкурентам в течение длительного времени, чтобы создать и защитить свое конку­рентное преимущество?

- Каковы ее ключевые стратегические приори­теты?

Очень важно никогда не прекращать задавать вопросы.

Альберт Эйнштейн

Зачем нужен SWOT-анализ?

При стратегическом планировании для любой компа­нии полезно провести анализ, который принимает во вни­мание не только ее собственный бизнес, но и бизнес ее конкурента и состояние рыночной среды.

Успешные компании развивают свои сильные сторо­ны, находят и устраняют то, что может оказаться их внут­ренней ахиллесовой пятой, и избегают внешних угроз. Они также постоянно наблюдают за внешней рыночной средой и замечают и используют открывающиеся возможности быстрее, чем конкуренты. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) — инструмент, ко­торый многие фирмы используют в этом процессе.

Проведение SWOT-анализа помогает определить пути исправления слабых сторон бизнеса и в то же самое время развития его сильных сторон. В идеальном варианте ком­пании удается сделать так, чтобы ее сильные стороны со­ответствовали рыночным возможностям, возникающим в результате некоторых слабостей ее конкурентов.

Базовый SWOT

Сильные стороны. Что твоя компания делает хорошо? Что выделяет вас на фоне конкурентов? Какие преимуще­ства у вас есть перед другими компаниями?

Слабые стороны. Перечисли области, где имеются сложности. Есть ли у вас финансовые проблемы, пробле­мы роста или другие трудности? На что жалуются поку­патели? Какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить?

Возможности. Найди области, в которых ваши силь­ные стороны используются недостаточно. Появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возмож­ностями? Существуют ли ниши на рынке продуктов или услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу?

Угрозы. Поищи во внешней рыночной среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашему бизнесу. Стано­вятся ли ваши конкуренты сильнее? Появляются ли новые тенденции, которые выпячивают ваши слабости? Видишь ли ты другие угрозы успеху твоей фирмы?

Продвинутый SWOT

Более глубокий SWOT-анализ помогает лучше понять конкурентную ситуацию, в которой действует компания. Можно усилить базовый SWOT за счет более детальной ин­формации о конкурентах и ее тщательного анализа. Можно также более подробно изучить рыночную среду — зачастую возможности появляются в результате ее изменения. Так­же существует возможность углубить SWOT-анализ путем проведения опросов как внутри фирмы, на разных ее уров­нях, так и снаружи, среди покупателей и экспертов.

Определив корпоративное видение, необходимо

создать венчурное предприятие для его достижения.

Просто подниматься по ступенькам лестницы

недостаточно — мы должны сами лестницы

превратить в ступеньки.

ВайсХавнер

Многофакторная матрица GE для оценки портфеля видов бизнеса

Компания General Electric с помощью лидирующем кон­сультационной фирмы McKinsey and Company разработала популярный инструмент оценки портфеля направлений биз­неса, получивший название «многофакторная матрица GE». Этот инструмент помогает менеджерам разрабатывать кор­поративную стратегию на основе анализа привлекательно­сти рынка и силы позиции бизнеса в данном секторе рынке, а также силы конкурентов.

Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) корпора­ции размещается в матрице, имеющей два измерения: при­влекательность рынка (отрасли) и позиция бизнеса. На ка­ждое из этих двух измерений на самом деле влияет совокуп­ность разнообразных факторов.

Привлекательность рынка может определяться такими факторами, как темпы развития отрасли, число конкурен­тов в отрасли и их слабость.

Позиция бизнеса может определяться такими факторами, как ключевые сферы деятельности и возможности фирмы, сильные финансовые позиции, сила позиций компании на переговорах с поставщиками и высокий уровень исполь­зуемых технологий.

Определение позиции бизнес-единицы и принятие инвестиционных решений

Менеджеры могут разместить на матрице круговые диаграммы, представляющие разные направления бизнеса фирмы или ее стратегические бизнес-единицы. Размер кру­говой диаграммы должен соответствовать относительному размеру рынка по каждому виду бизнеса. Заштрихованная часть круговой диаграммы будет представлять ту долю рын­ка, которую компании удалось завоевать.

Конкретные стратегии компании разрабатываются в зави­симости от того, где виды ее бизнеса, представленные круго­выми диаграммами, расположились на матрице. Если какие-либо виды бизнеса попали в ячейки, которые находятся на диагонали, идущей из верхнего левого угла в правый нижний, они имеют среднюю силу, и инвестиции в них должны про­изводиться лишь выборочно. Виды бизнеса, расположенные выше и правее от диагонали, являются самыми сильными, компания должна инвестировать в них и помогать им расти. Виды бизнеса, находящиеся в ячейках ниже и левее от диаго­нали, являются относительно слабыми, а значит, серьезными кандидатами на прекращение инвестирования.

Портфельные модели создают графическую интерпре­тацию соотношения между направлениями бизнеса в кор­порации и могут помочь в создании стратегий. В то же вре­мя ни одна такая модель не может предложить универсаль­ного подхода к этим вопросам. Поэтому эти модели нельзя применять механически, и вытекающие из них заключения должны быть тщательно рассмотрены с учетом взглядов знающих и опытных менеджеров.

Необыкновенные достижения являются

результатом обыкновенных приготовлений.

Роджер Штаубах

Что такое конкурентная стратегия?

Вся конкуренция базируется на потребительской ценно­сти — на создании ценности и использовании результатов ее создания. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью предоставить по­купателю уникальное сочетание видов потребительской цен­ности. Эти действия базируются на устойчивом конкурент­ном преимуществе фирмы.

В чем суть конкурентной стратегии?

Чтобы достичь успеха в современной гиперконкурент­ной экономике, фирма должна ориентироваться на конку­рента — опасаться его сильных сторон и искать слабые мес­та в его позициях, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Компании не обязательно быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоя­щего совершенства в нескольких ключевых областях и быть достаточно сильной в остальных.

Каковы новые реалии и новые стратегии выживания?

Сейчас, когда всюду бушуют глобальные экономиче­ские, технологические и социальные перемены, название игры для любой фирмы — выживание. В новой экономике невозможно выжить лишь за счет технологических иннова­ций. Все большее число экспертов на всех уровнях считают, что для того, чтобы иметь больше шансов на успех, корпорации должны задействовать энергию, креативность и разум всех своих сотрудников и привлечь к сотрудничеству других внешних игроков, таких как покупатели, поставщики, инве­сторы и сообщества.

Чтобы выстоять против неустанной и все возрастающей глобальной конкуренции, следует быть не таким, как все, и радикально изменить способ ведения бизнеса. Следует от­казаться от старых иерархических, основанных на противо­стоянии подходов, которые не используют должным образом людские таланты и расходуют энергию на непродуктивные конфликты. Вместо этого необходимо создать новую модель менеджмента, переключиться с управления на лидерство, управлять переменами, создать атмосферу доверия, избавить себя и других от боязни потерпеть неудачу и строить про­дуктивные партнерства, в которые каждый может привнести свои уникальные знания и таланты.

Как осуществить конкурентный прорыв

Д'Адвени

1. Найди новые способы создания потребительской ценности.

2. Пойми тенденции перемен и открой новые возможности.

3. Развивай способность компании действовать быстро.

4. Развивай в компании способность удивлять.

5. Измени правила игры.

6. Инвестируй в стратегическое информирование рынка.

7. Атакуй разным конкурентным оружием одновременно.

Секрет успеха преуспевающих компаний-

долгожшпелей в том, что они научились

изобретать себя заново и двигаться впереди

покупателей и рынка в процессе своего

непрерывного развития.

Джеф Иммелып

Что такое устойчивое конкурентное преимущество?

Устойчивое конкурентное преимущество — это длитель­ная выгода от применения некой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уни­кальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способ­ностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность компании поддерживать и улучшать свои конкурентные по­зиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в тече­ние длительного времени.

Центральная часть конкурентной стратегии

Менеджеры должны сознавать, что основная их цель — это создание экономической ценности для участников бизнеса. Наилучший способ ее создать заключается в сохранении не­прерывной концентрации на устойчивых конкурентных пре­имуществах как основе создания экономической ценности.

Отличительные способности — основа конкурентного преимущества

В соответствии с современным ресурсным взглядом на компанию устойчивое конкурентное преимущество дости­гается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстро из­меняющиеся условия рынка. Наиболее важным достоянием среди этих ресурсов и способностей, создающим потреби­тельскую ценность в новой экономике, являются знания. Компания может сохранить свое конкурентное преимуще­ство за счет двух видов способностей — отличительных и воспроизводимых — и их уникальной комбинации, кото­рая строится так, чтобы достичь синергии. Отличительные способности— характеристики компании, которые не мо­гут быть скопированы конкурентами или могут быть ско­пированы, но с невероятными сложностями, — являются базисом устойчивого конкурентного преимущества. Отли­чительные способности могут быть очень разнообразными: патенты, эксклюзивные лицензии, сильные бренды, эффек­тивное лидерство, командная работа или недокументируемые знания. Воспроизводимые способности — это те, ко­торые конкуренты в состоянии купить или создать. Таким образом, сами по себе эти способности не могут быть источ­ником конкурентного преимущества.

Четыре критерия устойчивого конкурентного преимущества

- Ценное.

- Его трудно или дорого скопировать.

- Уникальное.

- Незамещаемое.

Два компонента стратегии устойчивого роста

Стратегия устойчивого роста бизнеса — это практиче­ский подход к достижению радикального роста завтра и получению необходимых прибылей сегодня. Равное вни­мание уделяется как улучшению существующего бизнеса, так и созданию нового.

Управление ростом в условиях экономики, управляемой знаниями

Тот факт, что в новой экономике рост все в большей степени базируется на знаниях, а не на оборудовании, от­крывает небывалые возможности перед предпринимате­лями и облегчает выход на рынок, особенно через Интер­нет. Ни одна фирма, как бы велика она ни была, не имеет сколько-нибудь заметной доли на постоянно развиваю­щемся рынке быстрорастущих направлений бизнеса. Лю­бая фирма, как бы мала она ни была, может выйти на ры­нок и привлечь внимание покупателя в любой точке пла­неты.

Расти менее рискованно, чем не расти

Динамичная стратегия роста, основанная на устойчи­вом конкурентном преимуществе и четко определенных потребностях покупателя, их постоянном изучении и экс­периментировании с ними, содержит гораздо меньше фак­торов риска, чем простая «перестановка мебели» в то вре­мя, как конкуренты растут за ваш счет.

Сделай устойчивый рост бизнеса привычкой

Что дает возможность компании и ее сотрудникам дос­тичь своих целей, так это стремление к неустанному росту.

Рэм Чаран и Ноэль Тричи в своей книге «Каждый биз­нес — растущий бизнес» предлагают следующие стратегии создания культуры непрерывно растущей корпорации.

• Верь в идею о том, что не существует такой вещи, как зрелый бизнес, и действуй в соответствии с ней.

• Привей корпоративный менталитет роста всем со­трудникам компании сверху донизу. Стремление к росту — это менталитет, создаваемый корпоративными лидерами. Он зарождается от искры новой точки зрения и разгорает­ся пламенем, когда все начинают разделять идею, которую им прививают лидеры.

• Сфокусируйся на идее сбалансированного роста как ключевом факторе процветания. Устойчивый рост требует обращать пристальное внимание на основы бизнеса: каче­ство, структуру себестоимости, производственный цикл, использование активов, инвестирование капитала, инно­вации в цепочках создания продукции и услуг и получения прибыли, обслуживание покупателей и все остальные ком­поненты операционного совершенства.

• Обращай должное внимание как на радикальный рост, так и на повышение продуктивности. Лозунг «рост ради роста любой ценой» может оказаться рецептом краха. Эффективный рост должен быть прибыльным, устойчивым и эффективно использовать инвестированный капитал.

Базовые бизнес-стратегии

После того как выбрано направление развития, наибо­лее отвечающее основополагающим интересам предпри­ятия, необходимо выбрать наиболее эффективную страте­гию для продвижения новых предложений на рынке. Это означает, что теперь следует выбрать одну из нижеперечис­ленных «базовых» стратегий, впервые описанных Майклом Портером в его книге «Конкурентное преимущество».

1. Стратегия лидерства по себестоимости основывается на том положении, что фирма может организовать произ­водство и продажу продукции или услуг хорошего качества с меньшей себестоимостью, чем у конкурентов. Эта низкая себестоимость должна принести прибыль, превышающую средний уровень по отрасли. В число условий, необходи­мых для осуществления стратегии лидерства по себестои­мости, входят постоянное наличие в достаточном объеме рабочего капитала, хорошие профессиональные навыки сотрудников, занимающихся инжинирингом процессов, плотный контроль над производством и разработка дизайна продуктов с учетом удобства производства и низкой стои­мости распространения.

2. Стратегия дифференцирования заключается в создании товара или услуги, которые с точки зрения покупателя бу­дут уникальны во всей отрасли. Акцент здесь можно делать на имидже бренда, собственной уникальной технологии, характерных особенностях товара, выдающемся обслужи­вании, развитой сети дистрибьютеров или других аспектах, которые могут быть специфическими для каждой конкрет­ной отрасли. Эта уникальность также приносит прибыль, превышающую средний уровень по отрасли. Кроме того, к условиям, необходимым для осуществления стратегии дифференцирования, относятся сильные маркетинговые способности, эффективные инженерные разработки, твор­ческий потенциал персонала, способность проводить базо­вые исследования и хорошая репутация.

3. Стратегия концентрации является наиболее сложной из базовых стратегий. Она представляет собой более интенсив­ную форму либо стоимостной, либо дифференцирующей стратегии. При, построении стратегии менеджеры фокуси­руются на определенном сегменте рынка, форме товара и процессе управления себестоимостью. Эта стратегия хоро­шо подходит для ситуаций, когда нецелесообразно пытаться применять полномасштабные стратегии дифференциации или лидерства по себестоимости. Стратегия концентрации основывается на концепции обслуживания целевого рын­ка неким уникальным способом, с которым другие не могут конкурировать. Обычно это означает направленность на ис­ключительно узкий сегмент рынка, что бывает нехарактерно для данной отрасли, но вследствие минимальной конкурен­ции уровень прибыли может быть очень высоким.

Современная теория бизнес-стратегии

Управление стратегиями — это гораздо больше, чем соз­дание видения, прогнозирование и планирование. В новой, быстро изменяющейся экономике все существенные во­просы стратегии были пересмотрены, и теперь они связаны с реализацией, с созданием соответствия между внутренни­ми способностями фирмы и внешней рыночной средой.

Два главных пути конкурирования и процветания на любом рынке

1. Сильная дифференцирующая стратегия.

2. Низкая себестоимость производства.

Если ваш продукт не отличается от других, вы должны продавать по низким ценам. Чтобы продавать по высоким ценам, вы должны отличаться от других.

Что такое дифференцирующая стратегия?

Дифференцирующая стратегия — это интегрирован­ный набор действий, сконструированный так, чтобы по­купатели воспринимали товары или услуги, которые про­изводит или предоставляет компания, как отличающиеся от их аналогов по важным для потребителей параметрам. Дифференцирующая стратегия призывает тебя продавать нестандартные продукты покупателям с уникальными потребностями.

Зачем дифференцироваться?

Ключ к успешному маркетингу и конкурированию — дифференцирование. Гиперконкуренция — одна из основ­ных характеристик новой экономики. То, что раньше было совокупностью национальных рынков, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все со всеми и за все рынки сразу. При такой огромной конкуренции движущей силой на рынке сегодня является выбор — возможности выбора у потен­циальных покупателей слишком широки, каждая из их потребностей может быть удовлетворена за минуту. Выбор между многими вариантами всегда основан на разнице, явной или неявной, так что фирмы должны дифференци­роваться, чтобы дать покупателям повод выбрать именно их продукт или услугу. Таким образом, дифференциация — одно из наиболее важных стратегических и тактических действий, которые компании осуществляют постоянно, а не время от времени.

Создание сверхдобавочной ценности (СДЦ)

СДЦ означает, что вы даете покупателю больше, воз­можно, намного больше, чем раньше. Это означает, что нужно не только упростить взаимодействие с покупателя­ми, но и предоставить им решение их проблем. Чем боль­ше вы помогаете покупателям, тем большую ценность при­обретаете в их глазах, и это дифференцирует вас от конку­рентов.

Три части дифференцирующей стратегии

1. Позиционирование: создай простую идею, которая от­личает тебя ох конкурентов.

2. Установление доверия: предъяви доказательства, которые делают концепцию реальной и достойной доверия.

3. Создание осведомленности: сделай так, чтобы покупатели осознали это отличие.

Историй создания

Метод написания сценариев Дельфи (ДНС) был изобре­тен и впервые использован в компании Toshiba Corporation в 1978 г. для разработки стратегии инноваций производства факсимильных аппаратов для малого бизнеса и домашнего использования.

Прежде всего— прогнозирование

Каждое действие начинается с прогнозирования. Ме­тод Дельфи широко известен своим интуитивным подхо­дом к прогнозированию. Преимущество прогнозирова­ния по методу Дельфи заключается в простоте и удобст­ве его использования. Это интегральный метод, который предлагает системный подход к разработке стратегиче­ских сценариев для продвижения инновационных про­цессов.

Восемь шагов процесса

Метод ДНС состоит из восьми шагов, которые можно разбить на четыре группы.

1. Результатом выполнения первых трех шагов —от пер­вичного анализа объекта через определение предмета про­гноза до составления прогноза Дельфи — является карта изменения потребностей во времени Дельфи, которая на­глядно представляет предварительную информацию о бу­дущих технологиях и услугах.

2. После этого следуют два шага написания сценария: четвертый шаг, на котором проводится морфологический анализ, и пятый, на котором составляются сценарии, фо­кусирующиеся на выявлении взаимоотношений между объектами, участвующими в прогнозе. В результате полу­чается алгоритмическая карта сценариев.

3. Из всех возможных сценариев составляется про­грамма сценариев, на основании которой разрабатывается интегральная стратегия.

4. На этапе реализации стратегии составляется прак­тическая программа, нацеленная на продвижение иннова­ции и достижение желаемых результатов.

Основные преимущества

При написании сценариев могут быть найдены новые факторы, которые будут влиять на развитие технологии. Для этого необходимо применить логическое мышление и определить отношения между объектами, участвующими в прогнозе. Такой подход к поиску новых значимых фак­торов и есть одно из основных преимуществ метода Дельфи. Другое преимущество метода состоит в простоте про­цесса написания сценариев, который не требует предвари­тельных фундаментальных исследований или размышле­ний, поскольку все начинается с интуитивного прогнози­рования по методу Дельфи.

Любой дурак сможет нарисовать картину,

но только мудрец сможет ее продать.

Самюэль Батлер

Что такое маркетинговая стратегия'

Маркетинговая стратегия — это план, который интег­рирует основные цели компании, ее политику и последова­тельность действий в единое целое. Четыре основных ком­понента маркетинговой стратегии — стратегия создания продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвиже­ния и стратегия доставки.

Маркетинговые стратегии должны фокусироваться на цели, которой надо достичь, а не на самом процессе пла­нирования.

Современный подход: синергия маркетинга и Продаж

В прежние времена продажи являлись в основном актом индивидуального героизма. Ключом к успешным продажам было знание продукта и покупателей. Эффективный предста­витель отдела продаж проводил презентацию продукта или услуги, представляя их в наилучшем свете, устанавливал кон­такт с покупателем, и этого было достаточно, чтобы праздно­вать победу над конкурентами.

Этот подход сильно отличается от тего, как производят­ся продажи в современном мире. Сегодняшним покупателям нужны не продукты. Им нужны решения. И эти решения не должны быть упакованы в стандартную коробку. Их дизайн и отделка должны удовлетворять специфические потребно­сти покупателя. Чтобы преуспеть в таких продажах, персональной харизмы недостаточно. Сегодня искусство прода­вать включает системный подход, продажу решений про­блем покупателя, продажу на базе консультаций. Сюда так­же входит анализ потребностей покупателя, моделирование альтернативных решений, критический анализ цен, разра­ботка и реализация систем и многое другое. Это работа не одного представителя отдела продаж. Современные прода­жи — это командная игра, и очень сложная. Чтобы в ней по­беждать, нужны дисциплина и четкая организация. Работать без них — верный путь к неудаче.

Новое определение ценности

В новой, быстро меняющейся экономике следует скон­центрироваться на способах изменения потребительской ценности, включая новые методы ценообразования, инно­вации и эмоции. Результатом новых форм обмена «прода­вец — покупатель» явился переход власти от производите­ля к покупателю. Ценности, участвующие в каждом таком обмене, имеют несколько параметров: экономические, ин­формационные и эмоциональные. Эти обмены совершают­ся все быстрее, и времени оценивать их в точном денежном эквиваленте не остается. Компании должны выявить эти скрытые параметры и поразмышлять о них поглубже, пре­жде чем принимать окончательное решение об определе­нии цены. В этом скрыт глубокий смысл. Компании долж­ны мыслить в терминах «предложений», подразумевающих слияние продуктов и услуг, чтобы извлечь из своих знаний наибольшую выгоду и дать покупателям максимальную до­бавочную ценность, а не просто «продать им что-то».

Что такое стратегический альянс?

Стратегический альянс— это форма партнерства, при которой ресурсы, способности и ключевые направления деятельности фирм объединяются для достижения наилуч­шего результата. Альянс означает сотрудничество между членами группы, которое дает лучшие результаты по срав­нению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку выгоды, получаемые от сделок на кон­курентных рынках, продолжают повышаться, альянсы мо­гут оставаться лидерами рынка, но лишь путем постоянного улучшения своей природы.

Формы стратегических альянсов

Альянсы могут быть организованы разными способами в зависимости от их цели. Три основные формы стратегиче­ских альянсов:

1) прямое сотрудничество — наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия;

2) совместные предприятия — создание партнерами но­вого бизнеса, которым они владеют и управляют совместно;

3) миноритарные инвестиции — в основном использу­ются в рамках корпоративных венчурных стратегий, когда партнеры инвестируют в молодые инновационные фирмы.

Зачем нужны стратегические альянсы?

В новой экономике стратегические альянсы позволяют Компании создать конкурентное преимущество за счет дос­тупа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Работа в команде позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и спо­собности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эф­фективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно по­лагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате они эко­номят время и скачком увеличивают продуктивность, по­скольку не должны создавать новые сферы компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инно­вациях и своем ключевом направлении бизнеса. Многие бы­строрастущие инновационные фирмы используют стратеги­ческие альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более мощными каналами маркетинга и продаж или репу­тацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные компании предпочитают заключать альянсы с целью географического расширения, снижения себестоимости, оптимизации производства, а также возник­новения синергического эффекта в других звеньях цепочки создания потребительской ценности.

Некоторые «за» и «против»

Стратегические альянсы могут позволить компании дос­тичь своих целей, сохранив при этом гибкость и способно­сти к адаптации за счет быстрой смены партнеров в случае необходимости. Однако, когда от корпоративной стратегии требуется долгосрочная определенность, такие альянсы мо­гут оказаться слишком неформальными. В этом случае со­вместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней.

Все говорят о погоде, но никто ничего с ней не делает.

Марк Твен

Реализация стратегии: баланс конкурирующих ценностей.

Главная цель бизнеса — увеличение выгод для всех иг­роков. Это достигается путем приведения конкурирующих ценностей в динамическое равновесие. Чтобы твоя ком­пания смогла максимизировать свою экономическую цен­ность, она должна поддерживать баланс между успехом у покупателей и внешними конкурентными стратегиями, с одной стороны, и внутренними стратегиями эффектив­ного ценообразования и устойчивого роста — с другой.

Что такое бизнес-система?

Бизнес — это больше чем финансы. Оценка произво­дительности должна помогать достижению корпоратив­ных целей и реализации корпоративной стратегии. Подход, именуемый «бизнес-системой», помогает смотреть на биз­нес как на организованную совокупность тесно взаимосвя­занных факторов: стратегии, владельцев, инвесторов, ме­неджмента, сотрудников, финансов, процессов, продук­ции, поставщиков, покупателей и конкурентов.

Процветающие организации реализуют свои страте­гии с помощью непрерывного процесса принятия реше­ний на всех уровнях бизнеса. Для реализации стратегии необходим баланс четырех основных факторов, или пер­спектив.

Четыре основные перспективы стратегии

1. Финансовая перспектива: каких финансовых ре­зультатов должна достичь твоя компания, чтобы вы­глядеть успешной в глазах акционеров?

2. Перспектива покупателя: какие ценности твоя компания должна создать для покупателей, чтобы превзойти их ожидания и завоевать лояльность?

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: в каких бизнес-процессах твоя компания должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить своих покупателей, акционеров и сотрудников?

4. Перспектива обучения, инноваций и роста: ка­ким образом твоя компания должна поддерживать устойчивую способность к созданию потребитель­ской ценности и непрерывному росту, чтобы дос­тичь своего видения и реализовать свою миссию?

Эти четыре перспективы подразумевают баланс между ближними и дальними целями, между желаемыми резуль­татами и их движущими силами и между жесткими объек­тивными и мягкими субъективными оценками.

Для каждого из перечисленных выше вопросов ответы должны быть найдены и даны с учетом четырех парамет­ров: цели, задачи, инициативы и методы измерения.

Почему реализация стратегии вызывает такие сложности?

К сожалению, мастерства в реализации стратегий дос­тигнуть очень нелегко. На самом деле практически все ме­неджеры считают реализацию самой сложной из их страте­гических задач — гораздо сложнее, чем анализ и формулиро­вание стратегии. Американские менеджеры тратят ежегодно более 10 млрд долл. на стратегический анализ и разработку стратегий. Сами они говорят, что реализуется менее полови­ны их планов, созданных в результате этих усилий. По оцен­кам внешних наблюдателей, этот показатель значительно ниже — менее 10%.

Нереализованные стратегии представляют собой не бо­лее чем академическое упражнение. Способность реализо­вать стратегию — вот одно из наиболее ценных умений ме­неджера. Менеджеры, собирающиеся реализовать страте­гию, должны координировать широкий диапазон взаимо­связанных усилий, нацеленных на превращение намерений в действие.

Факторы, мешающие реализаций стратегии

• Иммунная система организации. Реализация стратегии неизменно связана с введением организационных перемен. Все без исключения организации сопротивляются переме­нам и стараются сохранить status quo, даже если это прино­сило неудовлетворительные результаты.

• Множественные комплексные переменные факторы. Чтобы превратить планы в реальные действия, приносящие желаемые организационные результаты, необходимо учиты­вать сразу многие переменные: индивидуальное поведение, социальные факторы, организационные реалии, физиче­ские структуры и технологии.

• Взаимосвязь элементов, участвующих в ходе перемен. Изменение одного элемента организации создает цепную реакцию перемен: подвергшийся изменению элемент воз­действует на соседние элементы, те в свою очередь — на сво­их соседей, и т.д.

• Необходимость изменить «все и сразу». Изменение од­ного элемента редко оказывает сильное воздействие на всю организацию. «Волшебной пули», которая смогла бы сразу поразить все цели, не существует. Чтобы изменить направ­ление движения компании, следует учитывать многие пе­реплетающиеся и взаимосвязанные элементы. В результате этого создается впечатление, что надо менять «все и сразу», которое может оказаться деморализующим.

Результативное лидерство заключает в себе всю

суть, значение и важность лидерства.

Уоррен Бвнние

Что такое результативное лидерство?

Результативное лидерство неустанно фокусируется на достижении результатов. Оно описывается простой фор­мулой:

Эффективное лидерство = Атрибуты лидера х Результаты

Это уравнение показывает, что лидеры должны пытать­ся достичь совершенства по обоим направлениям: и демон­стрировать все атрибуты лидера, и достигать результатов. Эти члены уравнения не складываются — они перемножа­ются друг с другом (Ulrich и др., 1999).

Зачем нужно результативное лидерство?

Чего не хватает большинству учебников и учений о ли­дерстве? Внимания к результату. Большинство из них фо­кусируется на организационных способностях, таких как способность к адаптации, гибкость, целеустремленность, ориентация на миссию, ориентация на ценности, или же на элементах деятельности лидера, таких как формирование видения, личный пример и создание доверия, а также на прочих необходимых характеристиках, задачах и способно­стях. Все это прекрасно, однако всем этим учениям серьезно не хватает связи между перечисленными важными атрибу­тами лидерства и результатами. Ведь в конечном итоге ли­дер оценивается не по личным качествам, а по результатам, которых он достигает. Как раз этим и занимается школа ре­зультативного лидерства. Она показывает, как эффективно преобразовать организационные способности и умения ли­дера в желаемые результаты.

Преимущества результативного лидерства

Приемы школы результативного лидерства помогают ли­дерам на всех уровнях достичь результатов, позволяя нара­щивать продуктивность без помех, создаваемых иерархией, и ограничений, связанных с формальной позицией лидера. Результативные лидеры определяют результаты с помощью хорошего понимания своей аудитории и потребностей поку­пателей. Они постоянно задают вопрос: «Чего они хотят?» — и отвечают на него, прежде чем принимать решение о том, как удовлетворять эти потребности.

Сотрудники добровольно следуют за результативными лидерами, которые знают как самих себя (свои атрибуты ли­дера), так и то, куда они идут (намеченные для себя резуль­таты). Такие лидеры, будучи прямыми, целеустремленными и последовательными в своих действиях, вселяют в людей уверенность и внушают им доверие.

Результативное лидерство облегчает оценку работы. Без концентрации на результатах оценить деятельность лидера очень сложно. Измерение продуктивности лидера способ­но по-разному помочь организациям. Некоторые варианты применения включают мониторинг индивидуального роста лидера, сравнение эффективности лидера в различных ро­лях, прояснение процедуры выбора лидеров и структуриро­вание программ развития лидеров (Ulrich и др., 1999).

Любой человек может разглядеть тактические

приемы, с помощью которых я побеждаю в битвах,

но никто не сможет разглядеть стратегии,

с помощью которой создается великая победа.

Сун Цзы

Задачи стратегического лидерства

Стратегическое лидерство задает видение, направление, причины для роста и контекст успеха корпорации. Оно так­же инициирует и поощряет нестандартное мышление, чтобы создать условия для будущего роста. Стратегическое лидер­ство не занимается микроменеджментом бизнес-стратегий. Оно, скорее, создает зонт, под которым подразделения фор­мулируют соответствующие стратегии и создают потреби­тельскую ценность.

Короче говоря, стратегическое лидерство дает ответ на два вопроса:

• «Что?» — путем определения видения, указания на­правления и создания контекста для роста;

• «Как?» — путем создания для организации маршрут­ной карты, которая позволит ей раскрыть свой потенциал полностью путем создания корпоративного портфеля на­правлений бизнесов и определения того, какие виды биз­неса в нем должны находиться, каковы требования к их продуктивности и какие типы стратегических альянсов имеет смысл создать; а также путем определения средств, необходимых для достижения корпоративных целей, таких как корпоративная культура, корпоративные ценности и методы совместной работы.

Отличительные характеристики

Отличительной особенностью лидерства на стратеги­ческом уровне — по сравнению с лидерством на уровне команды или на уровне операций — является то, что оно берет на себя ответственность за создание правильного ба­ланса между целым, т.е. корпоративными нуждами, и со­ставляющими, как крупными (например, функциями), так и мелкими (например, команды и отдельные личности).

Семь функций стратегического лидерства

1. Видение и намерение: задать направление движения всей организации.

2. Стратегические мышление и планирование: создать правильные стратегию и политику.

3. Операционная/административная: реализовать на­меченное (общая ответственность руководителя).

4. Подстройка организации к требованиям ситуации: организовать или реорганизовать (баланс целого и частей).

5. Энергия, мораль, уверенность, боевой дух: высво­бождение духовного потенциала сотрудников корпо­рации.

6. Альянсы и партнеры, акционеры, политика: управ­ление отношениями организации с другими организа­циями и всем внешним сообществом.

7. Обучение других и создание культуры самообуче­ния на личном примере: выбор сегодняшних лидеров и воспитание завтрашних.

Будущее наступает так быстро, что мы не имеем

никакой возможности его предсказать. Мы можем

только научиться быстро реагировать на перемены.

Стивен Керр

Устойчивая способность к изменениям

В сегодняшнем мире, характеризующемся быстрыми, непредсказуемыми переменами и нестабильностью, ус­тойчивая способность к постоянным изменениям гораздо важнее, чем просто умение вводить перемены. Способно­сти изменяться можно достичь путем построения адапти­руемой организации и создания синергического взаимо­действия между такими аспектами деятельности корпора­ции, как инновационные стратегии, флюгерное лидерство и системное управление процессами.

Стратегическое управление переменами

Настоящий успех и долгосрочное процветание в новом мире зависит от способности компании адаптироваться к различным и постоянно меняющимся условиям. Выбор наилучшей стратегической позиции на игровом поле, или в бизнес-пространстве, которую должна занять организа­ция, усложняется за счет того, что характеристики бизнес-пространства со временем меняются. Сегодняшний мир не похож на вчерашний. А завтрашний будет непохож на сегодняшний. В определенный момент количество перехо­дит в качество, и происходят радикальные перемены. Ус­пешные фирмы распознают эти перемены. Очень успеш­ные фирмы их ожидают.

Эволюционные изменения или революционные действия

Эволюционные изменения, к которым относятся ука­зание направления, распределение ответственности и ус­тановление эффективных временных пределов для дости­жения целей, являются сравнительно безболезненными. Однако они редко оказываются достаточно быстрыми и всеобъемлющими, чтобы опережать происходящие в мире перемены, когда ставки высоки, а времени на реагирова­ние очень мало. В ситуациях, когда скорость критически важна для успеха и компании должны повышать свою эф­фективность и продуктивность очень быстро, необходимы радикальные перемены.

Пять внешних двигателей перемен

1. Исходящие от покупателя — изменения климата на рынке, такие как перемены в потребностях, в благосостоянии или в демографии, которые изменяют критерии потребительской ценности и удобства.

2. Исходящие от технологий — постепенные или ради­кальные инновации, которые происходят либо в глав­ных, либо в обеспечивающих отраслях экономики.

3. Исходящие от капитала — перемены, вводимые круп­ными инвесторами, и вытекающие из этого изменения в стандартах производительности.

4. Исходящие от конкурентов — новые вызовы со сторо­ны существующих конкурентов и новых игроков.

5. Исходящие от правительства — изменения в законо­дательстве и политике, влияющие на бизнес.

Зачем нужны организационные инновации и перемены?

Успеха в бизнесе нельзя достичь с комфортом. В се­годняшнем мире, движимом технологиями, жизненные циклы бизнеса ускорились экспоненциально. Главный вызов времени сегодня — умение быть на шаг впереди не­стабильных условий рынка, новых технологий и измене­ний, связанных с людскими ресурсами.

Что такое организационные инновации?

Организационные инновации отражают признание того, что новые способы работы компании в таких облас­тях, как управление людскими ресурсами (например, на­деление подчиненных полномочиями, новые виды парт­нерства с сотрудниками или положительные действия, направленные на то, чтобы вовлечь всех сотрудников и превратить организацию в коллективный инновацион­ный ресурс), управление знаниями, управление цепочкой создания потребительской ценности, партнерство с покупателями, распределение продукции или услуг, финансы, производство и т.д., могут улучшить ее конкурентоспособность.

Колесо эволюции бизнеса

Колесо эволюции бизнеса — это структура и набор инструментов, которые дают компании возможность бо­лее эффективно управлять комплексным процессом организационных перемен и трансформацией организации. Последовательность его восьми сегментов: среда бизнеса, экосистема бизнеса, дизайн бизнеса, стиль лидерства, ор­ганизационные ценности, процесс менеджмента, система управления знаниями и оценка производительности — отражает цикл развития процесса обучения, направленного снаружи внутрь или снизу вверх организации.

Основные преимущества использования колеса эволюции

Колесо эволюции и управление организационными переменами дает менеджерам возможность:

• установить приоритеты для управления стратеги­ческими и оперативными переменами в бизнесе и оцен­ки роли новых инициатив, основанных на научных от­крытиях;

• координировать и интегрировать различные инициа­тивы, направленные на перемены в организации;

• осуществлять сравнительный анализ прогресса, дос­тигнутого в результате введения перемен, и извлекать из этого новые уроки;

• приводить в равновесие приложенные усилия и ресур­сы, выделенные для осуществления перемен, в соответст­вии с приоритетами и взаимосвязями;

• плотно увязывать инициативы по введению перемен с процессом стратегической оценки достигнутого прогресса.

Что такое модель 7S?

Модель 7S — это инструмент анализа и управления, представляющий собой схему, которая позволяет рассмат­ривать компанию как единую структуру с целью диагно­стики организационных проблем и последующей проверки и реализации стратегии. 7S — это схема, пригодная и для анализа организаций и для повышения их эффективности. Она рассматривает семь ключевых элементов, которые де­лают организацию успешной или неуспешной: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и со­вместные ценности.

Консультанты McKinsey & Company разработали модель 7S в конце 1970-х гг., чтобы помочь менеджерам преодо­левать трудности осуществления перемен в организации. Модель показывает, что иммунная система организации и множество переплетенных между собой переменных дела­ют задачу осуществления перемен очень сложной, и, чтобы приложенные усилия оказали необходимый эффект, следу­ет воздействовать на все эти компоненты одновременно.

Полное руководство по анализу культуры и поведения корпораций

1. Стратегия — путь, который организация выбрала для своего будущего роста; план, который организация формули­рует, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество.

2. Структура — каркас, внутри которого координиру­ются действия членов организации. Структуры описывают иерархию власти и подотчетности в организации, харак­тер взаимоотношений между различными ее элементами. Четыре основные структурные формы — функциональная структура, структура на основе отделов, матричная струк­тура и сетевая структура.

3. Системы — формальные и неформальные процеду­ры, определяющие поток действий, из которых складыва­ются ежедневные операции компании. К ним относятся ведение основной деятельности и системы поддержки, та­кие как инновационные системы, системы компенсации, системы менеджерской информации и системы размеще­ния капиталов, которые обеспечивают каждодневную дея­тельность компании.

4. Стиль — общий подход к организации работы лидеров и высшего менеджмента организации; этот пункт также опи­сывает манеру, в которой сотрудники организации работают с внешними игроками — покупателями и поставщиками.

5. Способности — то, что организация делает лучше все­го, отличительные умения и знания, имеющиеся внутри ор­ганизации.

6. Сотрудники — человеческие ресурсы организации: как люди развиваются, общаются, обучаются, интегриру­ются, что их мотивирует и как происходит управление их карьерами.

7. Совместные — руководящие концепции и принципы организации — ценности и цели, часто неформальные, — которые идут дальше традиционных формулировок корпо­ративных задач; фундаментальные понятия и идеи, вокруг которых строится бизнес; обстоятельства, которые мотивируют людей работать вместе для общего блага.

Недостатки традиционного метода управления проектами

По своей сути все описания традиционных методов управ­ления проектами неизменно фокусируются на управлении действиями — создание цели и графика, оценка и контроль действий во времени. На самом деле главной задачей бизне­са является вовсе не управление взаимосвязанными деталя­ми. Как раз наоборот. Главное — добиться того, чтобы менед­жеры не потеряли из виду общей картины. В условиях повы­шенной неопределенности любые попытки определить про­должительность отдельных действий будет не более чем ака­демическим упражнением. Главное для успеха проекта — оп­ределить, как можно сделать его более гибким и эластичным в целом, а не беспокоиться о том, не выйдет ли какая-либо подзадача за пределы графика на несколько процентов. В се­годняшней постоянно меняющейся рыночной ситуации за­ставлять руководителей проектов заполнять многочисленные бюрократические бланки — значит убить способность компа­нии быстро и своевременно реагировать на внешние и внут­ренние перемены.

Что такое стратегическое управление проектами?

Стратегическое управление проектами — это процесс управления сложными проектами, характеризующийся слиянием методов управления бизнес-стратегией и тради­ционного управления проектами и имеющий своей целью реализацию бизнес-стратегии и достижение прорывных ре­зультатов, значимых для всей корпорации.