Литература

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003. – 416 с.

2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

3. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс. – 2-е изд. – М.: Дело, 2005. – 384 с.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288 с.

5. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.

6. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2003. – 928 с.

7. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.

Приложение

Стратегическое управление Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен

Настоящая наша забота — не сегодняшняя сила,

а жизненная необходимость действовать сегодня,

чтобы создать нашу завтрашнюю силу.

Кальвин Кулидж

Зачем нужно стратегическое управление?

Стратегическое управление — это не задача, а скорей необходимость повсеместного применения в организации определенного набора управленческих навыков с целью реализации корпоративной стратегии.

Стратегическое кросс-функциональное управление иг­рает ключевую роль в эффективном использовании тех­нических достижений. Чтобы дать возможность техниче­ским специалистам внести наибольший вклад в результаты деятельности компании, менеджеры должны шире смот­реть на свои функции и понимать, как они интегрируются в систему организационных процессов и в конечном счете в корпоративную стратегию.

Основная цель процесса стратегического управления

Основная цель экспериментального стратегическо­го обучения и процесса управления — выяснить, какие из возможных стратегий или их элементов являются наибо­лее надежными по сравнению с другими сценариями, и ис­пользовать эти здоровые элементы для выработки страте­гического устремления — стержневой стратегической цели развития организации.

Новый системный подход к стратегическому управлению

Большинство современных школ стратегического ме­неджмента воюют между собой, что связано с односторон­ним взглядом на сущность стратегического управления. Эти школы постулируют различные подходы к формули­рованию стратегии, а на самом деле концентрируются на различных частях одного и того же процесса. Однако се­годня менеджеры должны работать со всей бизнес-системой целиком, а не с отдельными ее частями, не только для того, чтобы внести оживление в формулирование страте­гии, но и чтобы придать реальную энергию всему процессу стратегического развития. Современный стратегический менеджер должен практиковать сбалансированное лидер­ское управление, сфокусированное на достижении резуль­татов, и применять комплексный подход ко всей бизнес-системе.

На теоретическом уровне в данном направлении недав­но произошли определенные положительные изменения. Существует несколько очень интересных новейших эклек­тических подходов к формулированию стратегии, соеди­няющих различные компоненты устаревающих линейных школ. В качестве примеров можно назвать школы обуче­ния и дизайна, базирующиеся на концепции динамичных способностей, или школу динамичной стратегии, основан­ную на продуктивном знании. Последним теоретическим достижением в области стратегического управления явля­ется ресуренная модель.

Три уровня корпоративной стратегии

Формулирование и реализация корпоративной страте­гии может осуществляться на трех уровнях:

1) корпоративный уровень;

2) уровень бизнес-единицы (подразделения);

3) функциональный уровень, или уровень департа­мента.

На корпоративном уровне задача менеджера — обеспе­чить создание организацией потребительской ценности. Это делается путем управления портфелем направлений бизнеса, обеспечения успешного функционирования каждого подраз­деления (бизнес-единицы) в течение продолжительного вре­мени, развития подразделений компании и обеспечения того, чтобы они были совместимы друг с другом.

Продукты и услуги производятся подразделениями (биз­нес-единицами). Роль корпорации состоит в управлении своими подразделениями, продуктами и услугами так, что­бы все названные элементы были конкурентоспособны и вносили синергичный вклад в стратегическое развитие корпорации.

Стратегические цели на разных иерархических уровнях

1. Корпоративная стратегия касается главным образом выбора областей бизнеса, в которых фирма будет действо­вать, а также разработки и координации портфеля направле­ний бизнеса. Стратегия на корпоративном уровне включает вопросы корпоративного видения и миссии, конкурентных контактов, системы управления бизнес-процессами, управления взаимодействием подразделений и практики менедж­мента.

2. К бизнес-стратегии относятся планы боевых дейст­вий и тактические приемы борьбы с конкурентами. Стратегической бизнес-единицей может быть любой центр прибыли, для которого возможно составление отдельных планов, независимо от других подразделений корпорации. На уровне подразделения рассматриваются такие стратеги­ческие вопросы, как практическая координация оператив­ных единиц и создание устойчивого конкурентного пре­имущества для производимых продуктов и услуг. Форму­лирование и реализация бизнес-стратегии осуществляются путем позиционирования и дифференцирования бизнеса по отношению к конкурентам; кросс-функционального управления бизнес-процессами на уровне подразделений; прогнозирования изменений в технологиях и покупатель­ских предпочтениях и адаптации стратегии к этим измене­ниям; влияния на природу конкуренции средствами стра­тегических и политических действий; построения страте­гических альянсов и коинновации с другими подразделе­ниями и покупателями.

3. Функциональная стратегия касается оперативных ме­тодов, относящихся к функциональным бизнес-процессам, цепочке формирования ценности и другим выбранным для данного бизнеса действиям по созданию добавочной стои­мости. Сюда также входят развитие и координация ресурсов (люди, разработки, финансы и т.д.), использование которых позволяет эффективно и продуктивно реализовать имею­щиеся бизнес-стратегии.

Вместо предисловия

Одна из наиболее важных задач менеджеров — вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения— стратегической пи­рамиды, — куда входят связанные между собой видение, миссия, цели и стремления.

Однако для подавляющего большинства компаний на­личие хорошо определенных видения и миссии ничего не меняет. Если видения и миссии используются лишь для опубликования в ежегодных отчетах и вывешивания для всеобщего обозрения в холле для посетителей, процесс их выработки окажется абсолютной потерей времени и пустой тратой задействованных талантов. Одна из основных при­чин бесполезности таких видений и миссий для достижения желаемых результатов — наивность большинства менедже­ров и руководителей. Ничто не происходит само собой, как по волшебству. Чтобы заряжать людей энергией и направ­лять их работу, видения и миссии не должны быть лишь над­писью на стене. Руководители и менеджеры должны дейст­вовать, руководствуясь ими, причем так, чтобы все это виде­ли, и постоянно напоминать о них своим сотрудникам.

Видение

Видение — это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего дос­тичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурент­ных терминах. Видение описывает широкие, активные и направленные в будущее намерения. Это — образ, который компания должна поставить выше своих целей еще до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая, как он будет достигнут.

Пример видения: «Стать лидирующей в мире компанией в области производства автомобилей и сопутствующих товаров и услуг» (Ford).

Констатация миссии

Констатация миссии облекает в конкретную форму кор­поративное видение и взгляд лидеров на направление дея­тельности, намерение, ценности и стержневые компетен­ции организации. Для корпоративных лидеров она является жизненно важным элементом мотивирования сотрудников, поскольку позволяет им ощутить приоритеты фирмы.

Пример миссии: «Миссия компании Chrysler— удовле­творять покупателя. Мы достигаем этого с помощью совершенства инженерных решений, инновационных продуктов высшего качества и передовых услуг. И мы работаем как команда».

Постановка целей

Основным результатом стратегического планирования после сбора всей необходимой информации является по­становка корпоративных целей на основе видения и мис­сии. Цели должны быть конкретными, дерзкими, но дос­тижимыми в течение определенного периода времени.

Стратегическое устремление

Стратегическое устремление — это корпоративное виде­ние того, чего фирма хочет достичь в отдаленном будущем. Оно должно фокусироваться не на сегодняшних проблемах, а на завтрашних возможностях. Оно должно быть довольно дерзким, задавать направление, создавать атмосферу новых открытий и возможностей, чтобы зажечь подчиненных.

Для стратегического устремления важны логика, уни­кальность и атмосфера открытий, которые позволяют со­трудникам реализовать его максимально успешно. Люди должны его понимать, верить в него и действовать в соответ­ствии с ним. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Формулировка стратегического намерения должна помочь организации и ее сотрудникам разделить общее намерение выжить и процветать, а также заглянуть в будущее.

Отличие стратегического устремления от традиционных видений и миссий

• Традиционным корпоративным видениям и миссиям часто не хватает атмосферы новых открытий и возможно­стей, первопроходческого духа, которые являются ключевы­ми компонентами стратегического намерения.

• Открытия и вновь открывшиеся возможности служат платформой для развития стратегического устремления. Оно основывается на видении того, как ситуация будет выглядеть через 10—15 лет. Стратегическое устремление рисует карти­ну повседневной жизни покупателя и описывает те ради­кальные перемены, которые надо совершить в сегодняшнем мире. Оно прогнозирует будущие потребности покупателя и факторы успеха, необходимые для их удовлетворения.

КАК ВЫБРАТЬ МЕЖДУ «ОСНОВАННЫМ НА СТРАТЕГИИ» И "ОСНОВАННЫМ НА ВОЗМОЖНОСТЯХ» ПОДХОДАМИ К РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА
Используй подход, основанный на стратегии	Используй подход, основанный на возможностях
Известная среда	Неизвестная среда
Стабильная среда	Нестабильная среда
В основе лежат существую­щие компетенции, способ­ности, продукты и рынки	В основе лежат новые ком­петенции, способности, про­дукты и рынки
Требуется консолидация	Требуется быстрый рост
Нужны стабильность и определенность	Нужны перемены, неопреде­ленность приемлема
Недостаточная гибкость и динамичность, слабая база для корпоративного венчуринга	Хорошая гибкость и дина­мичность, развитая база для корпоративного венчуринга

Пример стратегического устремления — мечта компании Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире.

Даже если ты видишь будущее правильно,

время наступления конкретных событий

трудно предсказать, и влияние их

неясно.

Джон Кей

Что такое управление стратегией?

Управление стратегией — это процесс, обеспечиваю­щий получение организацией выгод от использования со­ответствующей корпоративной стратегии, которая наилуч­шим образом отвечает потребностям организации в дан­ный момент времени.

Что такое инновационные стратегии?

Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся в отрасли методы создания потребительской ценности, что­бы удовлетворить новые, нарождающиеся потребности по­купателя, создать дополнительную ценность как для инве­сторов, так и для потребителей и открыть для фирмы но­вые рынки и новые группы покупателей.

Различие между стратегическим программированием и инновационными стратегиями

• В стратегическом программировании менеджер мо­жет реально разделить планирование и исполнение, фазы формулирования стратегии и ее реализации.

• Инновационные стратегии основаны на том, что не­возможно предсказать заранее, как будут развиваться события или что сработает, а что нет. Поэтому менеджер по­стоянно переплетает формулирование и реализацию стра­тегии, корректируя свои действия по мере того, как ставит новые эксперименты, осваивает новые подходы и методом проб и ошибок набирается знаний и опыта.

Придумай отрасль заново

Придумать отрасль заново — значит изменить в ней правила конкуренции, разработать принципиально новые продукты или' услуги или осуществить изменения фунда­ментальных финансовых отношений между компаниями в вашей цепочке создания потребительской ценности.

Динамичная стратегия как источник устойчивого конкурентного преимущества

Претворение в жизнь непрерывно развивающейся стратегии является источником устойчивого конкурент­ного преимущества, которое не может быть скопирова­но соперниками. Чтобы быть успешной в сегодняшней турбулентной экономике, стратегия должна быть дина­мичной. Руководители динамичных фирм постоянно производят переоценку своих стратегий, чтобы привести их в соответствие с изменениями в рыночной среде, дея­тельности компании и ее целях. Экспериментирование с новыми стратегиями — важный компонент динамично­го роста фирмы. Постоянное тестирование, адаптация и развитие того, что вызвало успех у покупателя, и есть путь вперед.

Стратегическое программирование

имеет смысл, когда ожидается, что мир

замрет ила будет изменяться

предсказуемо.

Генри Мшщберг

Что такое стратегическое программирование?

Лидер должен быть гарантом того, что реализация стратегий будет в максимальной степени приближена к их формулировкам, которые, в свою очередь, должны наи­более точно отражать стратегическое намерение.

Стратегическое программирование — это планирова­ние того, как сформулированная стратегия может наи­лучшим образом превратить стратегическое намерение в реализованную стратегию.

Для того чтобы стратегическое программирование ра­ботало, необходимо соблюдение двух условий: простота и стабильность.

краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уро­вень планов должен иметь соответствующий уровень бюд­жетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь.

Планирование, программирование и бюджетная система (ППБС)

В модели стратегического программирования разработ­ка плана и его реализация происходят последовательно.

• Формулирование стратегии: на основе заранее опре­деленной миссии и соответствующих ей целей и задач ме­неджер определяет альтернативные стратегии и оценивает их, чтобы выбрать наиболее подходящую.

• Реализация стратегии осуществляется при помощи тактических приемов, описанных в серии более детальных и краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уровень планов должен иметь соответствующий уровень бюджетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь.

Сильные стороны стратегического программирования

• Стратегическое программирование облегчает обсуж­дение стратегических вопросов и достижение интеграции между различными иерархическими уровнями и функцио­нальными подразделениями организации.

• Стратегическое планирование, проведенное надле­жащим образом, вооружает всю организацию своего рода дорожной картой, где проложен маршрут дальнейшего дви­жения, и способствует развитию индивидуальной инициа­тивы.

Слабые стороны стратегического программирования

В эпоху быстрых перемен организациям вряд ли сто­ит полагаться на стратегическое программирование как на основу процесса стратегического управления. Страте­гическое программирование может успешно применяться только в особых, исключительно стабильных условиях, — а такие условия становятся все более редким явлением. К другим слабым сторонам стратегического программиро­вания относятся угасающая жизнеспособность традицион­ных механистических организаций, неэффективность ста­рых подходов командной экономики и сложность осуще­ствления стратегического планирования в условиях быстро изменяющейся рыночной среды.

Б случае сложных адаптируемых

систем комплексность может создать

конкурентное преимущество во многих

ситуациях.

Мюррей Гелл-Манн

Что такое FutureStep?

FutureStep — это новый процесс стратегического управ­ления, который помогает компаниям, особенно крупным многонациональным адаптируемым корпорациям, сде­лать гибкость и быстрое реагирование неотъемлемой ча­стью каждого аспекта своей деятельности.

Это модульный инструмент. Его части могут быть ис­пользованы как независимо, так и в рамках целой про­граммы в качестве руководства по стратегическому при­нятию решений.

Зачем нужен FutureStep?

Процесс FutureStep создан для того, чтобы помочь ор­ганизациям найти правильный путь в усложняющейся и непредсказуемой рыночной среде будущего. Это достига­ется путем содействия развитию организации как слож­ной разведывательной системы.

Основное внимание фокусируется на том, что органи­зация может сделать сегодня, чтобы увеличить свою спо­собность к адекватным действиям и устойчивому разви­тию в будущем.

История создания

Этот подход к стратегическому управлению развивался в течение нескольких лет благодаря практическим экспе­риментам, проводимым многонациональными корпора­циями в различных отраслях в Европе, Северной Америке и Азии. Среди организаций, которые первыми стали ис­пытывать этот подход к стратегическому управлению, — ЪМ, British Telecom (ВТ), The British National Health Service, Dutch Telecom, Hewlett-Packard, Jardine Matheson, Shell, State Farm Insurance и US Department of Defense.

Преимущества, которые дает организациям применение FutureStep

1. Улучшение возможностей для сбора и анализа ин­формации в корпорации, что приводит к повышению ка­чества принятия решений и ускорению обучения.

2. Формирование более ясного и твердого стратегиче­ского устремления, что приводит к уменьшению риска.

3. Улучшение адаптивности, повышение скорости и гибкости реагирования на внешние перемены.

4. Оптимизация дизайна организации, когда структу­ра организации отражает, как в зеркале, ее функции и содержит в себе собственные способности к трансфор­мации.

5. Внутренние и внешние участники бизнеса находят­ся в гармонии с общей устойчивой моделью экосистемы бизнеса, вместе с которой организация развивается.

Типы тактик

Бизнес-тактики — это маневры, которые подразделе­ние компании — бизнес-единица — использует в борьбе с конкурентами, чтобы создавать новые ниши на рынке, развивать и расширять их, уходить от угроз и помогать ус­пешной реализации более общей корпоративной страте­гии.

Классификацию тактик можно проводить по двум ди­хотомическим шкалам: оборона— атака и профилакти­ка — бой.

Наступательные тактика более агрессивны — вместо ожидания атак со стороны конкурента наступающая фир­ма берет инициативу в свои руки и начинает контролиро­вать ситуацию на рынке.

Оборонительные тактики применяются, когда фирма предпочитает защищать сложившуюся ситуацию и реаги­ровать на внешние события по мере их возникновения.

Вторая шкала бизнес-тактик предполагает выбор меж­ду предупредительными, или профилактическими, дейст­виями и вступлением в бой.

Предупредительные тактики помогают избежать кон­курентных войн. Маневры проводятся так, чтобы полу­чить преимущество над конкурентом, не вызывая его при этом на открытый бой.

Боевые тактики включают в себя различные активные маневры и действия, характерные для реальной битвы ме­жду Соперниками.

Путем наложения этих дихотомий друг на друга созда­ется матрица, состоящая из четырех ячеек. Она использу­ется для организации широкого разнообразия известных тактик в более общие и удобные для работы категории: уп­реждение, атака, сдерживание и реакция.

Упреждение является агрессивным действием, наце­ленным на то, чтобы опередить потенциальных соперни­ков и занять новую рыночную нишу раньше их, дабы из­бежать конкуренции. Широко известные тактики упреж­дения включают радикальные инновации, атаки с новыми идеями на самого себя, демонстрацию мощи и захват.

Атака означает прямую конфронтацию на позициях, занимаемых конкурентами. Атаки могут осуществляться в разных формах: лобовая атака, обход с фланга, партизан­ская война и длительная осада.

Цель тактики сдерживания — повлиять на расчеты со­перника, касающиеся того, что он может выиграть или проиграть, если атакует ваши позиции. В результате при­менения этой тактики можно убедить потенциального аг­рессора, что атака будет для него невыгодна, или изменить направление атаки так, чтобы она стала менее опасной для обороняющегося.

Фирмы, реагирующие на атаку со стороны конкурен­тов, также могут выбирать различные тактики действия, которые включают контратаку, быстрое преследование конкурента, начавшего занимать новую нишу рынка, со­кращение своих позиций или отступление.

Десять школ

В настоящее время в стратегической теории домини­руют десять глубоко укоренившихся, хоть и узких концеп­ций. Ученые и консультанты продолжают фокусироваться на этих односторонних подходах, однако менеджеры долж­ны стараться увидеть картину своей стратегии со всех сто­рон. На самом деле самые крупные неудачи в области стра­тегического управления происходили именно тогда, когда менеджеры принимали одну из этих концепций чересчур близко к сердцу.

Школа дизайна рассматривает процесс создания страте­гии как достижение оптимального баланса между внутрен­ними силами и слабостями организации и внешними угро­зами и возможностями для нее (SWOT-анализ).

Школа планирования использует тот же принцип, что и школа дизайна, но с одним исключением: здесь использу­ется более формальный подход. Эта концепция плохо соот­ветствует требованиям новой, быстро изменяющейся эко­номики, поскольку не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни творчества.

Школа позиционирования сужает стратегию до несколь­ких основных позиций, выбранных путем формально­го анализа ситуации в отрасли. Таким образом, создатели стратегии превращаются в аналитиков.

Предпринимательская школа, как и школа дизайна, в центр процесса ставит руководителя, но, в отличие от шко­лы дизайна и в полном контрасте со школой планирования, при создании стратегии полагается в основном на интуицию.

Школа познания характеризуется более субъективным взглядом на стратегическое управление: познание исполь­зуется для создания стратегий как творческих интерпрета­ций, а не для простого построения карты реальности.

Школа обучения подвергает сомнению директивные ме­тоды прочих перечисленных здесь школ. Она заявляет, что стратегии постоянно развиваются, что стратегом может быть любой человек в организации и что формулирование и реализация стратегии переплетаются.

Силовая школа основывает формулирование стратегии на силе, причем микросиловая школа во главу угла ставит политическое давление внутри организации, а макросило-вая — оказание давления на внешних игроков.

Культурная школа, в противоположность основанной на личных интересах и фрагментации силовой школе, фоку­сируется на общих интересах и интеграции. Создание стра­тегии рассматривается как социальный процесс, корни ко­торого лежат в культуре организации. Стратегическое пре­имущество является продуктом культурных факторов, ко­торые трудно скопировать.

Экологическая школа ставит на первое место рыночную среду и подстраивает стратегию под ее требования.

Конфигурационная школа смотрит на организацию как на структуру — связанный набор характеристик и типов по­ведения — и таким образом в некотором смысле объединя­ет подходы прочих школ. Например, в механистических, стабильных организациях упор делается на планирование, а в динамичных и быстрорастущих — на предприниматель­ское лидерство.

Различие между воином и обычным

человеком состоит в том, что воин видит

во всем вызов и возможность новых достижений,

в то время как обычный человек видит во всем

либо благословение, либо проклятие.

Карлос Кастанеда