Стратегические альтернативы и реализация стратегии

Для каждой фирмы необходимо сформулировать стратегические альтернативы и критерии выбора наилучших вариантов из этих альтернатив.

Стратегии инвестиций в товарные рынки отвечают на вопрос «где конкурировать?». Стратегии достижения конкурентных преимуществ отвечают на вопрос «как конкурировать?».

Все факторы, которые определяют выбор стратегии, с трудом поддаются количественному выражению, плохо прослеживаются их взаимосвязи, оценка рисков затруднительна.

Изучая альтернативы, надо помнить, что ресурсов для одновременной проработки ряда возможностей может не хватить. Идеальное решение невозможно гарантировать. Зачастую первым шагом является определение миссии предприятия, роль которой состоит в том, что в процессе её определения выдвигаются и рассматриваются разные предложения, то есть формулирование миссии может быть средством генерации и отбора альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анализом деятельности фирмы, однако иногда полезно сначала определить миссию.

Предприятие должно регулярно анализировать те области деятельности, где оно может реализовать свои конкурентные преимущества. Результатом может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже активов. Причины выделения или продажи отдельных бизнес-единиц многочисленны. В конечном счете, главной целью здесь является стремление избавиться от малоэффективной бизнес-единицы.

Возможные критерии выбора альтернатив можно объединить в пять групп, и каждую альтернативу необходимо оценить на предмет ее соответствия возможностям и угрозам внешнего окружения. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо использовать все ресурсы и сферы деятельности предприятия.

Группы критериев выбора альтернатив:

1. реакция на возможности и угрозы;

2. получение конкурентных преимуществ;

3. соответствие целям предприятия;

4. реализуемость стратегии;

5. учёт взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.

При принятии решения о выборе лучшей конкурентной стратегии принимается во внимание следующее:

1. возможно, наиболее важным критерием является то, как стратегия соотносится с результатами SWOT-анализа;

2. другим важным аспектом является следующий момент: сможет ли выбранная альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей;

3. нужно убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную альтернативу, взаимосвязаны;

4. достаточна ли доля рынка, предполагаемая в рамках реализации стратегического плана, чтобы поддержать необходимый уровень доходов от инвестиций;

5. необходимо оценить риск реализации данной альтернативы, особенно, если речь идёт о привлечении крупных активов;

6. необходимо оценить реакцию на данную альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Условия реализации стратегии

1. Структура и система управления предприятия

Фирма МакКинси выделила семь факторов, наиболее сильно влияющих на развитие предприятия («7S»):

1. стратегия;

2. структура;

3. система;

4. квалификация;

5. персонал;

6. стиль управления;

7. культура организации.

Управленческая структура - это взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями предприятия, направленные на выполнение миссии и достижение целей. Как правило, изменения в организации стремятся начать с организационной структуры (структуры управления). Но изменение структуры управления - весьма болезненный процесс, потому что непосредственно затрагивает интересы всех работников. Людям свойственно сопротивляться любым изменениям. Один из ключевых измерителей структуры - степень централизации управления.

Большой проблемой является определение, как стратегия (например, стратегия продвижения на новый рынок) соотносится с существующей структурой управления, кто в этой структуре будет отвечать за реализацию стратегии. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения нужно сделать для успешного осуществления стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами, прежде всего материальными, финансовыми, человеческими.

При осуществлении стратегии важная роль отводится маркетинговой деятельности. Нужно выбрать рыночную позицию и осуществить комплекс

маркетинговых мероприятий.

Большое влияние на выбор стратегии оказывает тип производства. Непрерывное производство становится все более распространенным явлением. На нем используется автоматизированное оборудование, которое может работать круглосуточно, продукция унифицирована, поэтому стратегия дифференциации здесь исключается, упор делается на стратегию низкой себестоимости.

Приблизительно 80% крупных корпораций в развитых странах при изучении соотношения между постоянными, переменными затратами и прибылью используют понятие «точка безубыточности». Расчёт этой точки оказывает большую пользу при проведении стратегических исследований.

Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии.

Информационные системы выполняют четыре основные функции:

1. быть основой анализа внешней и внутренней среды;

2. автоматизировать рутинные операции;

3. помогать в принятии традиционных решений;

4. обеспечивать надежной информацией процесс принятия стратегических решений.

2. Культура персонала

Процветающие корпорации всегда имеют сильную организационную культуру. Низкий уровень организационной культуры может стать главной причиной провала стратегии. Корпоративная культура обычно отражает миссию организации. Она включает и доминирующую ориентацию деятельности.

Практика показала, что та или иная стратегия требует людей определенного типа. Уровень и существо мотивации персонала сильно влияет на реализацию стратегии. По мнению экспертов консалтинговой фирмы МакКинси, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. Важным конкурентным преимуществом предприятия в настоящее время может стать система непрерывной подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства, основное предназначение этой системы ─ готовить не узких специалистов, а дженералистов, которые хорошо ориентируются в вопросах стратегии, диверсификации, инноваций и обладающих в то же время знаниями в конкретных практических сферах, имеющих навыки работы с информационными потоками. Поэтому в настоящее время все крупнейшие корпорации, особенно те, которые входят в первую сотню в мире, уделяют громадное внимание человеческим ресурсам, стремясь сделать их безусловным фактором силы компании.

Когда осуществляются текущие работы в области стратегического анализа, любая компания стремится объективно оценить и проранжировать внутренние стратегические факторы (см. табл. 14). Назначение такого рода таблиц - определить степень готовности предприятия к реализации стратегии.

Таблица 14

Синтез внутренних стратегических факторов

Стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Факторы силы: - культура (качество) труда; - опыт высшего руководства; - вертикальная интеграция; - международная ориентация производства; - отношение к персоналу. 2. Факторы слабости: - НИОКР, ориентированные на технологию; - каналы распределения; - финансовое положение; - глобальная позиция; - производственное оборудование.
Взвешенная оценка	_	_

В соответствии с моделью стратегического управления выбранная предприятием стратегия реализуется в первую очередь через разработку стратегических планов, систему бюджетов, как стоимостного выражения осуществления этих планов, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида внутрифирменного планирования:

- стратегическое (перспективное) - горизонт планирования свыше 5 лет;

- среднесрочное - горизонт планирования от 3 до 5 лет;

- текущее (тактическое) - горизонт планирования 1 год.

Для того, чтобы система планирования помогала, а не мешала реализации стратегии, необходимо обеспечить координацию и взаимоувязку планов различных уровней (см.табл. 15).

Таблица 15

Определение и выбор стратегических альтернатив

Стратегии

1. Стратегии инвестиций в товарные рынки (с помощью, например, матрицы БКГ): - уход с рынка (для товаров «собак»); - «снятие сливок» (для товаров «коров»); - удержание на рынке (для товаров «проблем»); - проникновение на рынок и рост (для товаров «звезд») 2. Другие стратегии: - развитие рынка; - создание новых рынков; - создание новых товаров; - диверсификация. 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ: - низких издержек; - дифференциации; - фокусирования (два варианта); - первопроходца; - синергизма. 4. Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.д.) 5. Ресурсы и сферы деятельности

Критерии выбора

1. Реакция на возможности и угрозы внешней среды; 2. Получение конкурентных преимуществ: - использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов; - нейтрализация слабых сторон своей фирмы и сильных сторон конкурентов. 3. Соответствие целям предприятия: - достижение заданных долгосрочных показателей; - совместимость целей и миссии. 4. Выполнимость стратегии: - достаточность наличных ресурсов; - совместимость стратегии с внутренней организацией предприятия. 5. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: - достижение портфельного баланса; - учет реализуемости стратегии; - использование эффекта синергизма.