Практический смысл базовых стратегий м. Портера

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по себестоимости;

• стратегия дифференциации;

• стратегия фокусирования на себестоимости или дифференциации.

Согласно модели М. Портера, зависимость между долей рынка и рентабельностью определяется эффективностью конкурентной стратегии и имеет U-образную форму.

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко сконцентрированную стратегию и фокусируя свои усилия на определенном рыночном сегменте, даже если ее общая доля на рынке незначительна.

Этот вывод отличает модель М. Портера от стратегических следствий матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ), которая была рассмотрена ранее.

Фирма, имеющая большую долю на рынке, может быть успешной в результате лидерства по издержкам или благодаря стратегии диф­ференциации. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по од­ному из трех направлений, может «завязнуть в болоте» (критическая область) и оказаться в чрезвычайно плохом стратегическом поло­жении.

Следует учитывать, что превосходство в низкой себестоимости проявляется, когда фирма предлагает продукцию среднеотрас­левого стандарта качества. В противном случае, если сни­жение себестоимости продукции сопряжено со снижением качества и делает ее малопривлекательной в глазах потребителей, низкокаче­ственную продукцию приходится реализовывать по цене ниже сред­неотраслевой, что не приносит дополнительной прибыли. Например, такая ситуация возможна при переходе на бо­лее дешевое, низкокачественное сырье и материалы, привлечении к проведению работ малоквалифицированного персонала и т. п.

Стратегия лидерства по себестоимости

При выборе этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обра­щается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориенти­руется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечи­вает максимально широкие границы потенциального рынка.

В центре внимания всей стратегии — создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высо­кой производительностью и эффективной системой управления себестоимостью. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства но издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Лидерство за счет преимущества в более низкой, чем у конкурен­тов, себестоимости создает эффективную защиту против пяти конкурент­ных сил следующим образом:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;

• покупатели не могут получить более выгодные предложения и та­ким образом осуществлять давление на снижение цены;

• защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в слу­чае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

• низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

Из этого следует, что первыми действия кон­курентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: ис­пользование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опы­та; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий техноло­гический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продук­ции массового спроса, когда возможности дифференциации ограни­чены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потре­бителей товара на другие велика.

Недостатки, присущие стратегии минимизации себестоимости:

• методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;

• технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внут­ренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;

• из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат недостаточно внимания уделяется изменениям требований рынка.

Риски, связанные со стратегией лидерства по себестоимости:

• чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаб­лению внимания фирмы к изменяющимся требованиям покупате­лей, что приводит к неспособности своевременно выявить необхо­димые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;

• многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;

• технологические изменения обесценивают инвестиции и предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек;

• инфляция издержек, снижающая разность в ценах, создает опас­ность со стороны конкурентов, применяющих дифференциацию продукции;

• в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низкой себестоимости значительно выше.