Портфельные матрицы

Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой Мак Кинси. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются, как уже говорилось, только по двум критериям. При этом множество факторов, например, качество продукции, инвестиции и т. д., остаётся без внимания.

Матрица БКГ - матрица роста/доли рынка. В её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - «трудные дети» или «проблема»);

2. рост (товар - «звезда»);

3. зрелость (товар - «дойная корова»);

4. спад (товар - «собака»).

От этапа к этапу меняются денежные потоки и прибыль. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления оборудования и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если же темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Рис.6. Матрица БКГ

1 - «новатор»; 2 - «последователь»; 3 - «неудача»; 4 - «посредственность».

Горизонтальная ось имеет логарифмическую шкалу измерения.

Каждая из СБЕ или её продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или генерируемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «трудные дети». У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос: не прекратить ли финансирование этих товаров, СБЕ и когда? Если сделать это слишком рано, то можно потерять товар - «звезду».

В «звёзды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые марки уже известной продукции. Товары - «звёзды» - это рыночные лидеры, они находятся на пике своего жизненного цикла, имеют большую стратегическую привлекательность. Но доходы от них довольно малы, так как всё ещё требуются большие инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно было бы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звёзды» становятся «дойными коровами». Это продукты или СБЕ, имеющие лидирующие позиции на рынках с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, у которых низка доля рынка. У них нет возможностей роста, так как они находятся в непривлекательной отрасли, например, в той, где высока конкуренция. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, от этих бизнес - единиц следует избавляться. В зрелой отрасли «собаку» можно оставить, потому что ёмкие рынки зрелых отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, позволяют поддерживать конкурентоспособность продукции даже при наличии малой доли рынка.

Таким образом, желаемая последовательность развития продукта: «проблема» «звезда» «дойная корова» «собака» (если неизбежно).

Сбалансированный портфель предприятия в идеале должен включать две-три «дойных коровы», одну-две «звезды», несколько проблем и как можно меньше собак. А типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько проблем, но не имеет «звезд», способных занять место дойных коров. Избыток устаревших товаров приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительны. Избыток же новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном портфеле предприятия могут быть такие «траектории» развития:

1. Траектория новатора. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

2. Траектория последователя. Средства от продажи товаров-«дойных коров» вкладываются в товар-«проблему». На рынке таких товаров доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и «проблема» превращается в «звезду».

3. Траектория неудачи. Из-за уменьшения объема инвестиций «звезды» утрачивают лидирующие позиции на рынке и становятся товарами-«проблемами».

4. Траектория перманентной посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в другую стадию развития - становится «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане. Они позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев. Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений можно изъять ресурсы и кому их предложить (изымают ресурсы у «дойных коров» и передают «звезде» или «проблеме»).

Матрица может служить рекомендательным материалом к формированию корпоративного портфеля.

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующее:

• определить возможную стратегию развития для СБЕ (или товаров);

• оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

• оценить сбалансированность корпоративного портфеля.

Рекомендации по корпоративному портфелю на основе матрицы БКГ представлены в таблице 5.

Таблица 5

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид СБЕ	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
1. «Проблема»	Низкая, нестабильная, но растущая	Отрицательные	Стремление подняться до уровня «звезды»
2. «Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Нулевые	Инвестиции для роста
3. «Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, подразделения стабильны	Поддержание прибыльности для инвестиций в другие подразделения
4. «Собака»	Низкая, нестабильная	Почти нулевые	Ликвидация подразделения / «сбор урожая»

Портфельный анализ приносит положительный эффект по следующим направлениям:

1. Стимулирует топ-менеджмент оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели развития и перераспределять ресурсы.

2. Дает наглядную картину относительно «силы» (рыночного веса) каждой СБЕ в корпоративном портфеле.

3. Показывает как способность каждой СБЕ генерировать поток доходов, так и её потребность в финансировании.

4. Стимулирует использование в анализе данных о внешней среде.

5. Заостряет проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

У матрицы БКГ есть и противники. Они критикуют её по следующим основаниям:

• в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и его относительная доля. Не рассматривается многие другие важные факторы роста;

• позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

• не всегда можно установить, как рост рынка (доля рынка) влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, то есть в основном в отраслях, занятых массовым производством;

• взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

• определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделена не только способно генерировать прибыль, но и делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой».

В рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение, поддержание, сокращение деятельности (то есть движение по стадиям жизненного цикла товара). А в реальной жизни взаимосвязь факторов и возможных стратегий развития гораздо сложнее.