Портфельный анализ

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных единиц (СБЕ), имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Методы и модели, используемые в портфельном анализе

1. Подход М. Портера к анализу конкуренции.

2. Различные двухмерные матрицы (матрица БКГ, матрица Мак Кинси, матрица Ансоффа).

3. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления и прекращения инвестирования неэффективных проектов. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности (правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала). Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения или СБЕ. Результаты портфельного анализа могут быть, в частности, использованы для принятия решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывающихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны более 40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента.

При портфельном анализе используют следующие теоретические положения:

1. концепция жизненного цикла товара;

2. кривая опыта;

3. концепция PIMS.

В портфельном анализе рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и её хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический приём портфельного анализа - построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли бы быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев. Критерии можно согласовать, например, методом попарного сравнения.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

1) согласование бизнес-стратегий, то есть стратегий хозяйственных подразделений;

2) анализ портфельного баланса;

3) распределение финансовых и кадровых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

4) установление исполнительских задач;

5) проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и выполняется по следующей схеме:

1) Все виды деятельности предприятия (ассортимент продуктов) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

- обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

- иметь своих собственных потребителей и конкурентов;

- контролировать ключевые факторы успеха (КФУ) бизнес - единиц на рынке.

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2) Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3) Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

4) Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решения о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного «чутья рынка») и других неформализованных моментов.

Главным недостатком портфельного анализа считается использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее.