Решение проблем предприятия

В управленческом анализе на предприятии есть проблемы, не связанные с внешней средой:

1. недостаточная мотивация персонала;

2. отсутствие системы управленческого учёта.

В целом у предприятия имеется 3 типа проблем:

1. Сущностные проблемы, которые никогда не могут быть разрешены полностью, например, проблема противоречия между стабильностью внутриорганизационной среды и необходимостью постоянного развития предприятия; или проблема департаментализации, когда каждое подразделение склонно преувеличивать собственную роль и важность своих подцелей. Кроме того, оно накладывает на смысл целей свой групповой интерес.

2. Социокультурные проблемы обычно отсутствуют в высокоразвитых корпорациях. Наличие таких проблем зависит от уровня организационной культуры. При высокой организационной культуре легче создать условия для решения стратегических проблем. В ТНК имеют высокую организационную культуру, достигли высокого уровня мотивации персонала, добились правильного организационного поведения сотрудников, способствующего достижению целей организации. Поэтому руководство ТНК, крупных компаний всегда занято только стратегией, а в России руководство, как правило, вынуждено решать текущие - краткосрочные и среднесрочные проблемы. Необходимо постоянно обучать персонал, особенно руководителей, навыкам проблемного мышления, развивать работников, создавать и поддерживать организационную культуру.

3. Ситуационные проблемы возникают вследствие систематических ошибок менеджеров или возникновения особых обстоятельств. Ситуационной проблемой может быть, например, проблема конфронтации руководителей подразделений предприятия, невысокой квалификации топменеджеров. Все ситуационные проблемы считаются разрешимыми.

Определение стратегических ресурсов и сфер деятельности предприятия

Структура управленческого анализа включает ряд типовых блоков:

1. цели предприятия;

2. портфель заказов и новые продукты;

3. ресурсный потенциал;

4. факторный анализ издержек предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой для реализации управления затратами;

5. доступность финансовых ресурсов, возможные источники поступления средств;

6. система управления (структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура).

Главной проблемой управленческого анализа является оценка эффективности текущей деятельности предприятия, исходя из задачи обеспечения будущей долговременной прибыли. Задача максимизации прибыли при ее решении наталкивается на повышение вероятности рисков.

Большая величина прибыли и вероятность её получения находятся в обратной зависимости. Уровень рентабельности зависит не только от цены продукции и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Проблемы анализа финансового положения предприятия и детального исследования финансовых показателей изучаются в финансовом менеджменте.

На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей, а также аналогичных предприятий в данной отрасли. Необходимо определить приоритеты. Что важнее: повышать конкурентоспособность существующих товаров, создавать совсем новые товары или прежде всего заниматься снижением издержек производства. Ответ зависит от целей руководства предприятия и текущей ситуации.

В управленческом анализе, кроме того, нужно определить область свободы, которая и обуславливает процесс стратегического выбора. Полезно хорошо знать историю своего предприятия и уметь определять, за счет чего оно прежде достигало успехов и почему сейчас терпит поражение. Надо зафиксировать одну-две стратегических проблемы, нерешение которых может дискредитировать даже самую правильную стратегию. Часто встречающимся противоречием в экономике страны является противоречие между рыночной внешней средой и производственной (а не маркетинговой) ориентацией деятельности предприятия.

Стратегическими проблемами в России являются неэффективный менеджмент; несоответствие системы управления персоналом новым экономическим условиям.

Чем отличаются стратегические проблемы предприятия от его слабых сторон? Слабые стороны всегда определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по продуктам и основным сферам деятельности, а стратегическая проблема возникает, когда наблюдается разрыв между поставленными целями в какой-либо сфере деятельности и текущим состоянием дел в той же сфере. Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы.

Эта формулировка предполагает определенные методы решения проблемы. Решение проблемы может быть направлено как на преодоление выявленных слабостей, так и на развитие возможностей предприятия.

Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются:

• корпоративное управление,

• конкурентоспособность предприятия и его продукции.

При этом у каждого из предприятий имеются более мелкие собственные проблемы.

Организационные возможности (структура) предприятия, система управления, система мотивации, организационная культура в любой конкретной ситуации могут быть источниками и сильных, и слабых сторон предприятия. Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятий (задолженность по налогам, неоплаченные кредиты). И только реалистическая оценка финансовых обязательств и возможностей предприятия позволяет сделать обоснованный выбор возможных стратегий.

К другим факторам стратегического выбора и уменьшения коммерческого риска относится возможно большая гибкость управления за счет:

• диверсификации производства (и бизнеса вообще);

• гибкости организации самого производственного процесса.

Это позволяет предприятию обеспечить при необходимости быструю реакцию на изменение конъюнктуры рынка, формировать и оценивать управленческие альтернативы. Сильные и слабые стороны предприятия неразрывно связаны. И центральной задачей управленческого анализа является именно определение сильных и слабых сторон.

Выявление сильных и слабых сторон предприятия основывается на изучении его ресурсов и анализе стратегически важных видов деятельности. И сильные, и слабые стороны предприятия - это не абсолютные, а относительные понятия, потому что их всегда оценивают относительно основных конкурентов или заданных для отрасли нормативов (в частности, по ресурсоемкости продукции).

Во многих случаях целью управленческого анализа и является выявление только сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Чтобы решить задачу выявления, используются следующие подходы:

• внутренний, когда сильные и слабые стороны определяются на основе собственного анализа опыта предприятия и мнений его ключевых специалистов;

• внешний, когда та же цель достигается путем сравнения данного предприятия с конкурентами;

• нормативный, который сводится к поиску ответа на вопрос: какими должны быть основные показатели хозяйственной деятельности предприятия. Эти нормативы задаются отраслевыми экспертами или приглашенными консультантами.

Если предприятие является диверсифицированным, многоотраслевым и к тому же его отделения разбросаны по разным странам, то необходимо исследовать сильные и слабые стороны предприятия сначала на уровне СБЕ, а потом, если это целесообразно, выявлять сильные и слабые стороны корпорации в целом (таблица 3).

Таблица 3

Пример перечня сильных и слабых сторон деятельности предприятия

(для многоотраслевой компании)

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
1. Отличная система сбыта 2. Высокая техническая оснащенность производства 3. Технический опыт в производстве уникальной продукции 4. Наличие внутрифирменного экономического механизма 5. Высокий технический авторитет у покупателей	1. Низкая доля рынка 2. Недостаточная унификация технологических процессов 3. Узкий ассортимент продукции 4. Нездоровые отношения в трудовых коллективах 5. Высокие цены на продукцию (по мнению покупателей)

В результате выполнения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов руководство предприятия должно определить, хорошо знать и уметь пользоваться конкурентными преимуществами. Любое предприятие, желающее сохранить или увеличить свою долю отраслевого рынка, должно приложить максимум усилий, чтобы создать и всемерно поддержать уникальные конкурентные преимущества, то есть закрепить свою «индивидуальность».

Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности для преодоления сил конкуренции, позволяет привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В отличие от сильных и слабых сторон, конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который для них имеет явную ценность и за который они готовы платить деньги сейчас. Распространено мнение практиков бизнеса о том, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы всегда обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основном конкурентные преимущества определяются наличием у предприятия значительных ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы (материальные активы) — это реальные физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерских балансах предприятий.

Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия является улучшение использования указанных ресурсов. Инвентаризация материальных активов и принятие однозначных решений по их структуре может стать первым шагом в разработке стратегии фирмы.

В РФ последние 15 лет многие крупные предприятия были озабочены проблемой структурирования материальных активов, то есть решали вопрос: от каких из этих активов они могут избавиться без большого ущерба для своего бизнеса.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) - это, как правило, качественные характеристики предприятия:

- не связанные с людьми нематериальные активы (ноу-хау, изобретения, товарные знаки, престиж, имидж);

- человеческие ресурсы (человеческий капитал) ─ квалифицированный персонал, коллективный производственный опыт, известность управленческой команды.

Другими важными источниками конкурентных преимуществ предприятия могут быть отдельные стратегические направления его деятельности (производство, маркетинг, патентованные технологии, управление персоналом). В настоящее время практически для всех российских предприятий слабой стороной являются две сферы деятельности: управление финансами и сбыт.

Но вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть:

• монопольное положение (энергетические предприятия);

• доступность источников сырья (например, газа);

• высокоэффективное производство (например, на заводах цветной металлургии).

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, удобные часы работы, высококвалифицированные кадры. Если к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия можно применить внутреннюю оценку, то конкурентные преимущества предприятия должны выявляться только извне.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся у него ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал фирмы формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Потенциал существенно зависит от условий, в которых предприятие вынуждено работать постоянно. Пример таблицы стратегических ресурсов представлен в таблице 4.

В условиях стабильной рыночной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно выполнять на базе специальной таблицы. К проведению управленческого анализа полезно привлекать консультантов, более объективно оценивающих предприятие.

В процессе проведения управленческого анализа принята следующая последовательность действий.

1 шаг - определить уровень анализа: предприятие в целом или СБЕ.

2 шаг - определить характеристики важных ресурсов и сфер деятельности. Из них выделить те, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

Таблица 4

Стратегические ресурсы предприятия (пример таблицы)

Составляющие стратегического потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
	Финан­совые	Кадро­вые	Инфор­мационные	Техни­ческие	Техноло­гические	Управ­ленческие
Макроэкономический анализ в стране и зарубежом Выявление запросов потенциальных потребителей Анализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих решений по его результатам Гибкость производства Темпы обновления продукции Конкурентоспособность предприятия Доля рынка Инвестиционные возможности и т.д.

3 шаг - сравнить эти характеристики с требованиями рынка. Например, рынок требует сервисного обслуживания проданных фирмой приборов, а фирма не имеет даже сервисной службы.

4 шаг - сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы выявить свои важные конкурентные преимущества.

5 шаг - использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые стороны. Сильные стороны необходимо везде и всячески подчеркивать, особенно в рекламе и ценовой политике. Если у конкурентов имеются явные преимущества, необходимо вырабатывать меры противодействия.

В процессе анализа полезно получить также ответы на следующие вопросы:

1) Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

2) Насколько адекватно стратегия соответствует конкурентным силам в отрасли?

3) Какие меры необходимо принять для повышения конкурентоспособности предприятия?

В высокоразвитых странах управленческий анализ проводится в компаниях один-два раза в год. При этом к анализу обязательно привлекают специалистов из консалтинговых агентств, так как считается, что у них существует объективный и более «свежий», чем у собственных специалистов, взгляд.

В России любые приглашённые консультанты воспринимаются как ревизоры, от которых исходит опасность. Пока что «прижились» только такие консультанты, как аудиторы (неизбежное зло).

Внедрение управленческого анализа на российских предприятиях целесообразно, но затруднительно по следующим причинам:

1) нигде, кроме банков, занимающихся внутренним аудитом, нет соответствующей службы управленческого анализа;

2) так как управленческий учет не организован, то нет и соответствующей информации (её никто не собирает);

3) руководство российских компаний, даже самых крупных, пока что не признает необходимости в управленческом анализе.