24. Организационные структуры управления: понятие, основные типы

Структура системы представляет собой:

1) состав ее элементов и подсистем, каждый из которых выполняет определенную функцию;

2) существующие между ними связи и отношения.

Исходя из этого, организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей.

Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента.

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления.

Исходными данными и обязательными условиями при форми­ровании организационной структуры управления служат:

1) цели и задачи организации;

2) производственные и управленческие функции организации;

3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);

4) факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управле­ния и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между со­бой. При этом различают горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями) свя­зи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функ­циональные области (функциональные зоны), структура органи­зации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В зависимости от степени выраженности параметров структуры управления делятся на две группы: бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются жест­кой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.

Органические (адаптивные) организационные структуры характеризуются размыто­стью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широ­ко определяемой ответственностью в деятельности.

Выделяют следующие основные механистические организационные структуры:

Линeйнaя организационная cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы.

Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1	2
- eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa	- oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний
- coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй	- выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию
- чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным
- быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния
- пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми	- пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими
- личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния	- тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний

Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей (рисунок 1).

Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на делении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям).

Таблица 1 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов	- снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей
- возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.	- отсутствие взаимопонимания между функциональными службами
	- длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами

Также выделяют и другие механистические организационные структуры (линейно-функционвльные, дивизиональные и др.)

К органическим организационным структурам относят:

Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д.

Матричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях.