3. Практическая направленность

   1. Стратегическое управление издержками

Для того чтобы целенаправленно уменьшать издержки на предприятии, необходимо их грамотно учесть. Стратегически правильное управление издержками в компании дает возможность подвести её на доброкачественно другую степень, отсечь все лишнее, определить ценности, перераспределить финансовые потоки. Рассмотрим на примере наше предприятие с 1992г. по 2004.

Топ-менеджерами Рязанской ГРЭС была разработана и введена программа стратегического управления издержками. Этой разработке способствовал подробный разбор факторов возникшего финансового кризиса в отрасли вообще и Рязанской ГРЭС в частности.

Руководство Рязанской ГРЭС считало, что для перехода к построению эффективной системы управления издержками необходимо ввести в компанию жесткую финансовую и организационную дисциплину. Финансовые эксперты предприятия сообщили о том, что отсутствие продолжительной энергетической стратегии как на муниципальном, так и на уровне отдельных компаний привело к опасным проблемам в энергетической отрасли.. На предприятии отсутствовала система управленческого учета. Копилась дебиторская задолженность – к 2000 г. уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. Возникла кредиторская задолженность по налогам, включая пени.

Снижение энергопотребления по причине спада российского производства в 1990-х гг. и рост цен на запчасти и оборудование ГРЭС привели к быстрому росту издержек. Так же из-за кризиса в угольной отрасли резко понизились добыча и поставки проектного на станцию. С 1997 г. ГРЭС пришлось использовать уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого сильно увеличивалась из-за логистических издержек.

Переломный момент наступил только после разработки программы по финансовому оздоровлению ГРЭС, включившей целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Для осуществления бюджетного контроля была разработана автоматизированная система «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС), которая позволяла контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления – отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты компании могли быстро реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Действия, которые были использованы для преобразования программы:

• Систематический кадровый аудит.

Так как топливо является основой затрат предприятия, то отделы топливного и материально-технического снабжения передали в ведение заместителя генерального директора по финансам, который контролирует объем и цены закупки.

• Внедрение отделов стратегического планирования, коммерческого диспетчирования, отдел правовой защиты.

• Улучшение технологии производства и улучшение производительности работы с поставщиками.

Исходя из того, что до 70 % издержек электростанции составляют затраты на топливо, приоритетным направлением на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую ВИР-технологию, разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург). В результате замены только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3–4 %, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели и зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

• Тендеры для поставщиков сырья

На предприятии были созданы 4 тендерные комиссии. Каждая из них отвечает за конкретную часть закупок. Благодаря конкуренции между участниками компании удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволило не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество.

• Оптимизация структуры активов

Ранее ГРЭС принадлежали непрофильные объекты. В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в государственную собственность. В 2002 г. эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

• Мотивация сотрудников и кадровая политика

• Автоматизация процессов

Выбор методов управления издержками зависит от отраслевой специфики, инфраструктурных факторов, рыночной конъюнктуры.