II группа

«Внутренние факторы»

Управленческие:  1.высокий уровень коммерческого риска;  2.недостаточное знание конъюнктуры рынка;  3.неэффективный финансовый менеджмент  плохое управление издержками производства;

4.отсутствие гибкости в управлении;  5.недостаточно качественная система бухгалтерского учета

Производственные:  1.Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;  2.Устаревшие и изношенные основные фонды;  3.Низкая производительность труда;  4.Высокие энергозатраты;  5.Перегруженность объектами социальной сферы

Рисунок 2 – Внутренние факторы

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризисной ситуации предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

В условиях наступления  кризисной ситуации нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение “точки безубыточности”, постепенного наращивания уровня рентабельности.

Зарубежный опыт

В 2015 году из-за нестабильной экономической и политической обстановке в стране Лукойл также попадает под влияния данных факторов, что является «неким кризисом» компании.

Во – первых, это то, что санкции повлияют на Лукойл. Президент компании не исключает, что в будущем Лукойл может столкнуться с трудностями в привлечении на рынке капитала. Относительно инвестпрограммы поступают противоречивые сведения: не исключается, что она будет сокращена.

Также есть информация, что убытки от продажи могли составить $150 – 200 млн. Компания не озвучивала финансовый результат от такой «оптимизации».

Во- вторых, компания попала под технологические ограничения со стороны США. Как следует из документа, опубликованного американским Казначейством, в отношении компаний «гражданам США запрещается… предоставление, экспорт или реэкспорт… товаров, услуг (за исключением финансовых услуг) либо технологий для геологоразведки или добычи в глубоководных проектах, в офшорных проектах в Арктике либо проектах по разработке сланцевых запасов». 

Президент компании Лукойла в своем интервью сообщает о том, что санкции значительно влияют на деятельность его компании, а в частности на инвестиционные программы. Так же, компания имеет долгосрочную задолженность, которая составила $11480 млрд.. 93% этой задолженности подлежит уплате в долларах.

Все действия направленные США в сторону Лукойла связаны с тем, что Американцы вводят меры в отношении тех проектов, которые могут оказаться значимыми и для компании и для России в целом через три-четыре года. Без западных технологий и ноу-хау таких масштабных проектов в России не будет или на их реализацию придется потратить значительно больше средств и ресурсов.

На сегодняшний день существуют риски, которые в дальнейшем могут привести к развитию кризиса компании: риски доступа к новым источникам сырья, риски доступа к транспортной инфраструктуре, риски на рынке нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов, риски роста операционных издержек, риски инвестиционных проектов и многие другие угрозы, связанные с деятельностью компании с ее макро и микро окружением.

Российский опыт

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше.

Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

·   проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;

·   срочность реагирования на кризисные явления;

·   адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

·   полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. 

2.2 Теоретический анализ бизнес-планирования

Бизнес-процесс DFD

Стандарт описания бизнес-процессов DFD — Data Flow Diagram переводится как диаграмма потоков данных и используется для описания процессов верхнего уровня и для описания реально существующих в организации потоков данных.

Диаграммы этого типа содержат, как правило, два типа графических объектов: четырехугольники и стрелки. Первые описывают функции (работы, процессы), вторые – потоки данных между этими функциями. Простейшая схема процесса в формате DFD показана на следующем рисунке. 

Рисунок 1 - Схема процесса в формате DFD

Нужно помнить, что данная схема показывает потоки материальных и информационных потоков и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ.

Бизнес-процесс IDEF3

Стандарт IDEF3 предназначен для описания бизнес-процессов нижнего уровня и содержит объекты – логические операторы, с помощью которых показывают альтернативы и места принятия решений и в бизнес-процессе, а также объекты – стрелки с помощью которых показывают временную последовательность работ в бизнес-процессе.

Рисунок 2 – Схема процесса в формате IDEF3

IDEF3 является стандартом документирования технологических процессов, происходящих на предприятии, и предоставляет инструментарий для наглядного исследования и моделирования их сценариев.

Бизнес-процесс ARIS

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия, а также разработки автоматизированных информационных систем. В ее основу положена обширная методология, вобравшая в себя особенности различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методологий, что позволяет использовать ARIS пользователям с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами имеющими свою специфику.

Рисунок 3 – Схема процесса в формате ARIS

Бизнес-процесс IDEF0

Методология IDEF0 нашла широкое признание и применение, в первую очередь, благодаря простой графической нотации, используемой для построения модели. Главными компонентами модели являются диаграммы. На них отображаются функции системы в виде прямоугольников, а также связи между ними и внешней средой посредством стрелок. Использование всего лишь двух графических примитивов (прямоугольник и стрелка) позволяют быстро объяснить правила и принципы построения диаграмм IDEF0 людям, незнакомым с данной методологией. Это достоинство позволяет подключить и активизировать деятельность заказчика по описанию бизнес-процессов с использованием формального и наглядного графического языка.

Рисунок 4 – Схема процесса в формате IDEF0

 

Прямоугольник представляет собой работу (процесс, деятельность, функцию или задачу), которая имеет фиксированную цель и приводит к некоторому конечному результату. Имя работы должно выражать действие.

Взаимодействие работ между собой и внешним миром описывается в виде стрелок. В IDEF0 различают 5 видов стрелок:

· вход – материал или информация, которые используются и преобразуются работой для получения результата (выхода). Вход отвечает на вопрос «Что подлежит обработке?». В качестве входа может быть как материальный объект (сырье, деталь, экзаменационный билет), так и не имеющий четких физических контуров (запрос к БД, вопрос преподавателя). Допускается, что работа может не иметь ни одной стрелки входа. Стрелки входа всегда рисуются входящими в левую грань работы;

· управление – управляющие, регламентирующие и нормативные данные, которыми руководствуется работа. Управление отвечает на вопрос «В соответствии с чем выполняется работа?». Управление влияет на работу, но не преобразуется ей, т. е. выступает в качестве ограничения. В качестве управления могут быть правила, стандарты, нормативы, расценки, устные указания. Стрелки управления рисуются входящими в верхнюю грань работы. Если при построении диаграммы возникает вопрос, как правильно нарисовать стрелку сверху или слева, то рекомендуется ее рисовать как вход (стрелка слева);

· выход – материал или информация, которые представляют результат выполнения работы. Выход отвечает на вопрос «Что является результатом работы?». В качестве выхода может быть как материальный объект (деталь, автомобиль, платежные документы, ведомость), так и нематериальный (выборка данных из БД, ответ на вопрос, устное указание). Стрелки выхода рисуются исходящими из правой грани работы;

· механизм  – ресурсы, которые выполняют работу. Механизм отвечает на вопрос «Кто выполняет работу или посредством чего?». В качестве механизма могут быть персонал предприятия, студент, станок, оборудование, программа. Стрелки механизма рисуются входящими в нижнюю грань работы;

· вызов – стрелка указывает, что некоторая часть работы выполняется за пределами рассматриваемого блока. Стрелки выхода рисуются исходящими из нижней грани работы.

2.3 Построение процесса бизнес – планирования

Построение процесса бизнес - планирования есть реализация всех составляющих бизнес – процесса. Данный процесс отражает взаимосвязь всех составляющих и разделение их на уровни по степени важности от высшего к низшему.

На первом уровне (А0) – отражается сам процесс повышения трудового потенциала сотрудников, с его входами, выходами, управляющими и управляемыми подсистемами. Данный процесс отражен на рис.

План действий организации в кризисной ситуации

Трудовой Кодекс Российской Федерации

Устав предприятия

Организация деятельности фирмы в условиях кризиса

Кризис на рынке недвижимости

План поведения организации в условиях кризиса

Материальная база

Административно – управленческий персонал

Финансовые ресурсы

Опыт организаций, преодолевших кризис

Рисунок – Процесс организации деятельности фирмы в условиях кризиса (А0)

На основании второго уровня (А1) - составляющих процесса повышения квалификации, формируется структура разбиения работ, в соответствии с которой будут распределяться работы, рассчитываться сетевая модель, длительность всего процесса обучения, календарный план и так далее.