2. Метод "крестовина"

Следующая методика развивает и уточняет продукт и результаты, полу­ченные накануне. Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ори­ентации:

• на власть, иерархию отношений;

• на внутренние проблемы организаций;

• на инициативность, инновационность персонала;

• на рынок, клиентов.

Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Если "Метафора" отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего не­рационализированы, то здесь работникам клиентной организации предлагает­ся почти осмысленно определить соотношение величин 4 векторов.

Процесс проходит так. Обратите внимание, что не после завершения ра­боты над "Метафорой", а в момент, когда участники приносят листы со свои­ми рисунками и складывают их один на другой, консультант тут же предлагает каждому схему, которую Вы видите ниже. Вопрос там написан понятно, зада­ние сравнительно'простое. А обсуждение рисунков консультант начинает толь­ко после того, как все участники вернули листки с этим вторым выполненным заданием.

Когда мы переходим к работе с "Крестовиной", мы просто обра­щаемся к стопке такого же количества листков с обозначенными векторами в 4 квадрантах. Обычно я прошу кого-нибудь двоих из участников этой рабо­ты быстро кусочками скотча прикрепить эти листки в 2-3 ряда один рядом с другим. А сам красным маркером соединяю концы векторов на каждом ри­сунке - получаются ряды трапеций. И мой первый вопрос участникам: "Ка­кие ориентации преобладают?" Прошу кого-нибудь желающих распреде­лить эти листки в группы по какому-то основанию. У длините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнитель­ной силой названных там признаков применительно к вашей организации (пользуйтесь любым ярким фломастером, кроме красного)

Рис. Что преобладает в вашей организации?

Самое время сравнить с "Метафорой": "Если здесь сильно развита сосредоточенность на внутренних проблемах, то как с этим обстояло на рисунках? Давайте посмотрим"

(листки с рисунками намеренно оставлены рядом на стене). Где-то мы видим совпадение акцентов на рисунках и на схемах, где-то - нет или неявно, хотя обычно совпадение довольно выразительное. Надо обратить внимание груп­пы, что есть некоторая несовместимость между очень вытянутым правым нижним углом трапеции и прямым или тупым правым верхним углом ее -ведь сильная клиентная ориентация не может быть эффективной без ини­циативности, инновационности сотрудников. Сосредоточенность на внутрен­них проблемах либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме проходит реорганизация. И если второе -нормально, то первое - нет.

Еще один вопрос к участникам: "А трапецию какой формы вы считае­те наилучшей для организации?" Я рисую на листе большую крестовину и предлагаю нанести на нее лучший вариант трапеции. Поначалу кто-то под­ходит и изображает на ней квадрат, прошу другие версии - обязательно кто-то догадывается нарисовать трапецию с удлиненными правыми верхним и нижним углами. И большинство восклицает: "Это идеал!" А я заключаю: "Те­перь мы знаем, к чему надо стремиться, и понимаем, что один правый угол связан с другим".

МЕТОДИКА ЭКСПЕРТИЗА ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ

Эксперты – носители должностных (профессиональных) позиций, кот. могут с наибольшей объективностью оценить состояние организации (сначала экспертов определяет собственник, затем сами эксперты могут сказать кого считают экспертом, самостоятельно выбираешь тех людей, с которыми проводить собеседование, их освобождают от работы примерно на 1 час).

Далее процедура экспертизы проходит не на рабочем месте, а в отдельном зале: надо собрать вместе всех экспертов. Речь: Для развития нашей компании надо выделить саамы важные проблемы… Суть экспертизы: (5-10 чел) выдаем перечень проблем, напечатанных на листах (не более 28 проблем), необходимо сохранить авторство языка, чтобы проблемы звучали знакомо и воспринимались своими родными и было доверие этому списку. Все вместе читаем проблемы, по одной проблеме вслух, друг за другом, по очереди по указанию модератора один человек – одна проблема. Задача каждого выбрать те 9 проблем, кот. по его мнению: … не дают занять долю рынка, мешают перейти в новый статус – конкретный аспект задает модератор. В основе экспертизы – поле для принятия управленческого решения. У каждого эксперта должна быть матрица 9х9 с пустыми ячейками, каждый вписывает самые важные 9 проблем по собственному мнению. Затем надо установить причинно-следственные связи, понять, что есть причина, а что – следствие.

С ХЕМА: Заполненная матрица проблем организации

с установленными причинно-следственными связями

Продукт экспертизы – перечень корневых проблем организации. Корневая проблема – причина всех бед в организации (по Пригожину).

ОБРАБОТКА: как понять какая проблема корневая? Должны быть группы людей, думающих одинаково.

Что задают графы:

1. корневые проблемы (от которых отходят больше всего связей)

2. от корневых проблем можно продумать действия команды – если много разных стрелок, то афтаркия, соответственные меры.

3. если все проблемы в 1-й области, то тема в компании обсуждается

Руководителю предоставляется формализированный отчет.

Для руководителя переписываем корневые проблемы, можно добавить график. Важно: привнести ценностную новизну. Необходимо каждый раз указывать направление развития.

Далее: руководителю дают список проблем, говоря, что он принимает решения, поэтому просят его построить причинно-следственные связи м-у основными проблемами (7-9 проблем) через матрицу, и он сам выбирает детерминанту. В итоге этого – заказ на разработку и внедрение стратегии

Два типа консультантов: «специалисты», «дженералисты». Сравнительная характеристика по методам и результатам их работы.

Специалисты – мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит именно в узости этого поля, точнее говоря, в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого рискованного положения: они объединяются в некоторые сочетания своих возможностей, преимуществ, с тем чтобы максимально увязать правовые и финансовые, структурные и функциональные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях.